北京時(shí)間3月2日消息，通用電氣（GE）前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克-韋爾奇（Jack Welch）去世，一代傳奇至此落幕。
韋爾奇執(zhí)掌通用電氣長(zhǎng)達(dá)20年，他被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一，僅次于微軟。
韋爾奇2001年9月從通用電氣退休，在此之前他用了八年時(shí)間選出繼任者，給了很多公司啟發(fā)，華為就借鑒了韋爾奇的繼任者計(jì)劃。
接下來，小編和大家一起分享韋爾奇繼任者計(jì)劃的具體措施。
1993年，韋爾奇提請(qǐng)GE董事會(huì)正式?jīng)Q定，他將于2001年65歲的時(shí)候退休。1994年春天，GE公司正式啟動(dòng)選拔韋爾奇接班人的工作。并且，自始至終，韋爾奇本人親自領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作。
01
前期的籌劃與準(zhǔn)備
規(guī)劃了四項(xiàng)基本指導(dǎo)原則：
第一，繼任者必須成為GE無可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)人。這是確保公司精神和核心價(jià)值觀的穩(wěn)定與傳承所必須的條件。
第二，選拔過程要徹底排除官僚主義的干擾。作為巨型組織的GE公司，其最高權(quán)力的交接將是一個(gè)很大的震蕩過程，所以必須保證程序的公正和公平。
第三，必須確保公司董事會(huì)全體成員對(duì)選拔工作的高度關(guān)注和切實(shí)參與。
第四，盡可能選擇足夠年輕的接班人，以保證至少在未來10年的時(shí)間里可以領(lǐng)導(dǎo)GE。
建立了人才標(biāo)準(zhǔn)：
廣為人知的是他的四個(gè)E（energize，execute，energy和edge）和一個(gè)P（passion）。
其次，韋爾奇還跟其他兩位副總裁一道，歸納出一名“理想的CEO”應(yīng)該具備的條件和要素，包括：誠實(shí)、價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性以及勇氣等核心素質(zhì)，并反復(fù)斟酌達(dá)成共識(shí)，作為初步篩選候選人的標(biāo)準(zhǔn)。
然后，上述三人小組在歷年績(jī)效評(píng)估結(jié)果為A級(jí)(即業(yè)績(jī)和素質(zhì)綜合評(píng)價(jià)屬于最優(yōu)秀的20%之列者)的高級(jí)管理層人員名單中，反復(fù)斟酌和評(píng)估，總共列出一個(gè)23人大名單，作為初選的候選人。
這個(gè)名單中，不僅包括7位身居集團(tuán)高級(jí)副總裁要職的佼佼者，還在GE公司歷史上第一次把最高職位接班人遴選對(duì)象的范圍，擴(kuò)大到事業(yè)部負(fù)責(zé)人層次。
最終候選人的3位，都在這16人名單中。這些候選人中，當(dāng)時(shí)最年輕的只有36歲，年紀(jì)最大的58歲，很顯然，后者肯定是作為緊急情況下的候選人。
設(shè)計(jì)量身定制的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃：
尤為難得的是，韋爾奇親自牽頭的三人小組，還認(rèn)真的為每一位候選人設(shè)計(jì)了一個(gè)量身定制的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，特別是對(duì)16位有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x人，詳細(xì)規(guī)劃了他們從1994至2000年的培訓(xùn)培養(yǎng)和職務(wù)升遷計(jì)劃。
02
長(zhǎng)期的培養(yǎng)和評(píng)估
創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓董事會(huì)成員對(duì)候選人進(jìn)行深入調(diào)查和評(píng)估：
1994年6月，GE董事會(huì)決定，此后每年的6月和12月，分別舉行一次董事會(huì)，專門對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估，以跟進(jìn)了解他們的最新進(jìn)展。
為了幫助董事們和這些候選人有一些會(huì)議室外更直接的接觸，公司組織他們和候選人，在每年的4月和7月分別在不同的地方打高爾夫球或網(wǎng)球。
公司還為他們舉行一年一度的圣誕派對(duì)，同時(shí)邀請(qǐng)他們的配偶參加。在每次這一類型的活動(dòng)中，韋爾奇都親自和助手一起，認(rèn)真安排四人對(duì)抗賽的位置和午餐時(shí)的座次，以確保董事們至少有一次和不同候選人進(jìn)行互動(dòng)和交流的機(jī)會(huì)。
每年的2月，韋爾奇本人將親自對(duì)所有候選人做一次實(shí)時(shí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并發(fā)放激勵(lì)性的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。
每年的9月，則再做一次綜合評(píng)估，以討論并決定股票期權(quán)的授予方案。
1996年，韋爾奇請(qǐng)董事會(huì)的遴選委員會(huì)主席帶隊(duì)，到每一個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)部進(jìn)行實(shí)地考察。他們同每一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)及其團(tuán)隊(duì)度過整整一天的時(shí)光，包括晚上在一起進(jìn)餐或打球。董事們會(huì)深入考察每一個(gè)候選人的領(lǐng)導(dǎo)方式和行為習(xí)慣，然后形成書面的評(píng)估報(bào)告，并提交韋爾奇本人參考。
為候選人提供更多輪崗機(jī)會(huì)，接受考驗(yàn)：
公司會(huì)根據(jù)事先為每一位候選人制定的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃，不斷的變換他們的工作崗位，讓他們?cè)诓煌男袠I(yè)、區(qū)域和環(huán)境條件下，接受種種新的考驗(yàn)。
到1998年，因?yàn)殛懤m(xù)有人退休、卸任或被淘汰，當(dāng)初的23人大名單，只剩下8位實(shí)打?qū)嵉暮蜻x人。作為強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，他們到1998年6月份為止，已經(jīng)累計(jì)嘗試了17種不同的工作。
03
最后的淬煉和抉擇
通過各種措施，保護(hù)候選人不受內(nèi)外部影響：
1998年底，韋爾奇和GE董事會(huì)一道，確定了最后的三位候選人：杰夫·伊梅爾特、鮑勃·納代利和吉姆·麥克納尼。
因?yàn)?/span>GE公司和韋爾奇本人巨大的影響力，媒體對(duì)GE公司CEO繼任人選的關(guān)注，一點(diǎn)都不亞于對(duì)美國(guó)總統(tǒng)競(jìng)選的關(guān)注。
媒體鋪天蓋地的報(bào)道，給三位決賽選手帶來了巨大的壓力，但是他們中的每一位，都自始至終表現(xiàn)出高水平的職業(yè)風(fēng)范，沒有任何有損公平競(jìng)爭(zhēng)的行為發(fā)生。
韋爾奇吸取自己20年前競(jìng)選CEO時(shí)所受遭遇的教訓(xùn)，刻意保護(hù)三位候選人不受公司總部政治和官僚主義行為的影響和干擾，堅(jiān)持讓他們繼續(xù)在各自崗位上專注于本職工作，分處于距離相當(dāng)遠(yuǎn)的不同地區(qū)，盡量避免彼此間因互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而可能產(chǎn)生的尷尬。
為候選人提供坦誠交流的機(jī)會(huì)：
1999年和2000年的春天，韋爾奇兩次召集包括三位最終候選人在內(nèi)的11位主要事業(yè)部CEO，在公司以外的地方舉行私人宴會(huì)，并討論公司未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建方案，請(qǐng)他們分別提議三個(gè)候選人以組成各自心目中最好的領(lǐng)導(dǎo)班子，還請(qǐng)他們坦誠交換彼此之間的看法。
此外，還就遴選程序的公正性和合理性，征求他們的意見，解除他們的顧慮。
針對(duì)候選人的具體情況，提前組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)：
韋爾奇還當(dāng)面征詢?nèi)缓蜻x人一個(gè)非常重要和富有挑戰(zhàn)性的問題：“如果你沒有被選為CEO，你會(huì)離開公司嗎？”
他們中的兩個(gè)，回答說毫無疑問自己會(huì)離開GE。這提醒了韋爾奇，讓他意識(shí)到最初想要把他們?nèi)欢剂粼?/span>GE的想法是不現(xiàn)實(shí)的。這也促使韋爾奇做出決定，一旦最后的結(jié)果揭曉，落選的兩位將必須離開GE。
基于這個(gè)最新的決定，韋爾奇實(shí)施了兩項(xiàng)針對(duì)性措施。
首先，在進(jìn)入第二輪的8位候選人中，選擇了廣受好評(píng)的兩位，提前任命為副董事長(zhǎng)，組成下一屆董事會(huì)的基礎(chǔ)班底。而且這兩位將要與新CEO共事的副董事長(zhǎng)人員，也得到三位最終候選人的高度認(rèn)可。此舉將保證未來的新CEO一旦繼任就擁有良好的團(tuán)隊(duì)。
其次，2000年4月，在離11月最終宣布新CEO人選還有7個(gè)月的時(shí)候，韋爾奇要求三位候選人充分討論和醞釀，提出他們各自最喜歡和最信任的本部門接班人，并在接下來的半年時(shí)間里，向各自的接班人逐步移交業(yè)務(wù)。
反復(fù)討論，謹(jǐn)慎決議，確定最終候選人：
2000年7月的董事會(huì)議上，韋爾奇的三人小組和遴選委員會(huì)的全體成員，花了長(zhǎng)達(dá)三個(gè)小時(shí)的時(shí)間，反復(fù)討論了每一個(gè)候選人的優(yōu)缺點(diǎn)，但大家一致避免表現(xiàn)出明確的傾向性。尤其是韋爾奇本人，更是努力克制自己。
同年10月29日，韋爾奇正式提名杰夫·伊梅爾特為自己的繼任人，并充分闡述了自己的依據(jù)和理由。最后大家一致通過了這個(gè)提議。但為謹(jǐn)慎起見，韋爾奇建議不要急于做出最終決定，希望大家在接下來的三個(gè)星期里繼續(xù)醞釀。
2000年11月24日，GE公司董事會(huì)通過正式?jīng)Q議，一致選舉杰夫·伊梅爾特為新一屆董事長(zhǎng)兼CEO。當(dāng)天晚上，韋爾奇連夜連續(xù)飛行，親赴三地當(dāng)面把最終結(jié)果告訴了每一位候選人。此后，韋爾奇親自出面，為落選的兩位候選人推薦新的工作機(jī)會(huì)。
2001年9月，杰夫·伊梅爾特正式接任GE公司董事長(zhǎng)兼CEO。杰克·韋爾奇，這位“全球第一CEO”，正式退休。
（以上內(nèi)容來源：中外管理雜志、金融頭條、《鄂商》馬志堅(jiān)專欄、網(wǎng)絡(luò)等）
高層管理者作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策層，是把控企業(yè)發(fā)展方向和成長(zhǎng)速度的重要舵手。正因?yàn)樗麄冊(cè)诮M織中的核心作用，歷來各大企業(yè)在選拔和培養(yǎng)高管接班人上往往是不遺余力、慎之又慎。
因此韋爾奇花了整整八年時(shí)間，才選出自己的繼任者。
為了幫助中國(guó)企業(yè)更好更準(zhǔn)確地找到合適的高管繼任者，北森人才管理研究院基于30148名企業(yè)員工的在領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)中的真實(shí)數(shù)據(jù)（樣本涉及455家企業(yè)、涵蓋9大行業(yè)的一線員工到集團(tuán)高管），發(fā)現(xiàn)了高潛人才區(qū)別于一般人才的那些令人興奮的特質(zhì)。為了清晰描繪這些特質(zhì)，我們將其歸納為A-FAST模型：
踐行抱負(fù)：相比于一般人才，高潛人才人才渴望承擔(dān)更大責(zé)任、追求更多的職業(yè)發(fā)展空間，并且愿意投入時(shí)間和精力去實(shí)現(xiàn)。
敏銳學(xué)習(xí)：高潛人才有好奇心，愿意學(xué)習(xí)新知識(shí)，持續(xù)應(yīng)用和總結(jié)。
人際通達(dá)：高潛人才能夠洞察他人需求，用令人信服的方式施加影響力、激發(fā)他人潛能。
跨界思考：高潛人才能從多角度、跨領(lǐng)域思考并解決問題。
目前，北森已經(jīng)推出了基于A-FAST模型的配套測(cè)評(píng)，并上線了FAST高潛人才評(píng)估報(bào)告，一頁紙看高潛，讓報(bào)告的閱讀效率跟企業(yè)的高潛成長(zhǎng)速度一樣快，支持企業(yè)更科學(xué)、有效、便捷地甄選高潛人才。
如何構(gòu)建屬于本企業(yè)的“高管接班人計(jì)劃”
關(guān)鍵點(diǎn)：以繼任為核心，輔以高潛人才加速培養(yǎng)。
1. 高潛人才加速培養(yǎng)
在不同的職業(yè)發(fā)展通道中識(shí)別未來可以晉升至更高職位的高潛人才，放入高潛池中，公司投入資源批量培養(yǎng)高潛人才，關(guān)注其能力提升，追蹤準(zhǔn)備度，過程中不斷觀察，大浪淘沙。
高潛池：包含被識(shí)別為高潛人才的所有人員，此池中人員會(huì)獲得企業(yè)更多關(guān)注、更多資源、更有針對(duì)性的培養(yǎng)、更嚴(yán)格的要求、更完善的考核，以期獲得更強(qiáng)的動(dòng)力、更多經(jīng)驗(yàn)、更快提升。例如營(yíng)銷VP高潛池，可以直接從中選拔晉升人選。
而如果要識(shí)別并追蹤高潛人才的未來發(fā)展，還需要借助系統(tǒng)的力量。
北森繼任云，可以幫助企業(yè)將零散的人事數(shù)據(jù)進(jìn)行有機(jī)整合，既包括員工基本信息、任職軌跡、教育經(jīng)歷、項(xiàng)目經(jīng)歷、業(yè)績(jī)表現(xiàn)等基礎(chǔ)情況，同時(shí)也可以綜合企業(yè)后續(xù)根據(jù)測(cè)評(píng)系統(tǒng)或者在線評(píng)價(jià)獲得的員工能力素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿Α⒙殬I(yè)發(fā)展、優(yōu)劣勢(shì)等。
企業(yè)通過系統(tǒng)，將原先分散的人才數(shù)據(jù)整合成立體的人才全景畫像，在企業(yè)的高潛人才盤點(diǎn)和校準(zhǔn)中，供企業(yè)使用，以便綜合全面地了解每名高潛員工的實(shí)際情況。進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)高潛人才的加速培養(yǎng)提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
2. 繼任池保持充足的后備人選
在高潛人才中選拔可以繼任關(guān)鍵崗位的人選，進(jìn)入繼任池中，進(jìn)行定向培養(yǎng)，一旦崗位空缺，即可從中選拔合適人選。
繼任池：企業(yè)一般需要為關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵人才指定接班人，一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)繼任池，池中人員保持在2-3名，并形成不同程度的準(zhǔn)備序列。例如，GE中國(guó)人力資源副總裁職位，必須有2-3人作為后備人選，為將來的工作調(diào)動(dòng)等需要做準(zhǔn)備。
著名管理大師彼得·德魯克這么贊譽(yù)韋爾奇：“本世紀(jì)最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)?！?/span>
《商業(yè)周刊》對(duì)他的評(píng)價(jià)：“韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國(guó)經(jīng)濟(jì)的代名詞?！?/span>
杰克韋爾奇深刻的管理思想、堅(jiān)定的執(zhí)行方式、睿智的表述風(fēng)格對(duì)世界各地的經(jīng)理人都產(chǎn)生了巨大影響，也深刻影響了中國(guó)的管理。今后，他的人才觀和企業(yè)管理的重要思想也將永遠(yuǎn)熠熠生輝。
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