1000多家制造企業(yè)里，70%渠道、店鋪全軍覆沒(méi)，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵(lì)志操、給員工洗腦、給客戶送錢，拉著代理商加盟商吃吃喝喝。于是紛紛開始“轉(zhuǎn)型”，做吸塵器的改作機(jī)器人，做農(nóng)機(jī)的改做無(wú)人機(jī)，做衣服的改做定制互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯(lián)網(wǎng)。
傳統(tǒng)制造企業(yè)的困境與其說(shuō)是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的挑戰(zhàn)，還不如說(shuō)是自己內(nèi)部作死。他們是通過(guò)一次次美好而成功的戰(zhàn)術(shù)，讓自己最終陷入了戰(zhàn)略困境之網(wǎng)，現(xiàn)在是越掙扎，網(wǎng)子勒的越緊。所以現(xiàn)在也有越來(lái)越的制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)，好像自己什么都不做，反而活的還好一些，而這種看起來(lái)的“好一些”，麻痹了他們對(duì)于現(xiàn)狀和未來(lái)的判斷，這是另一種作死。
中國(guó)的傳統(tǒng)制造企業(yè)總是在兩個(gè)極端上來(lái)回?cái)[動(dòng)，當(dāng)土豪們聽了某位大師的互聯(lián)網(wǎng)思維講座，熱血沸騰的時(shí)候，一拍腦袋可以豪擲千金，我就見過(guò)一個(gè)做鋼管的公司，給員工連個(gè)口罩都不舍得買，卻扔幾千萬(wàn)去開發(fā)APP互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的。而這些“跨越式”發(fā)展的企業(yè)，一旦遇到挫折，又立刻縮回來(lái)，變得比任何人都保守，你跟他說(shuō)什么他都認(rèn)為你是忽悠、扯淡、不切實(shí)際。然后開始怨天尤人，跟政府抱怨給員工上社保太貴啦、環(huán)保檢查太嚴(yán)啦之類的，高呼“實(shí)業(yè)難做”，企圖讓政府出手救他。
中國(guó)的很多制造企業(yè)就像一個(gè)巨嬰，不是大笑就是大哭，要么激進(jìn)要么蜷縮，總是不能根據(jù)自己的現(xiàn)狀制定一個(gè)行之有效的戰(zhàn)略。如今上至政府、下至企業(yè)，人人都在談轉(zhuǎn)型升級(jí)，但是真正能夠轉(zhuǎn)型升級(jí)的，少之又少。大多數(shù)都是“高舉紅旗，原地踏步”，要么根本不動(dòng)，要么項(xiàng)目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。
我調(diào)研的企業(yè)中，其中有兩家食品制造企業(yè)，管理體系很類似，進(jìn)車間都要先換衣服、帶頭套鞋套，然后全身吹風(fēng)，洗手消毒后才能進(jìn)去。表面上看起來(lái)管理都不錯(cuò)，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家讓我沾了一手灰，另一家一塵不染。前一家是咱們中國(guó)的龍頭企業(yè)，后一家是北京市順義區(qū)的一家日資企業(yè)，叫京日東大食品（注意是日籍華人，老板是60年代才去的日本，所以你千萬(wàn)別說(shuō)什么日本人就是比我們認(rèn)真比我們厲害，中國(guó)人不差啥）。
這就是我們制造業(yè)的差距，看起來(lái)什么都有，但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那么回事。為什么呢？
我們看看細(xì)節(jié)，那家日資企業(yè)，里面每一個(gè)地方，哪怕是維修車間的工具，都擺放的整整齊齊，廠里每一個(gè)員工見面都會(huì)微笑著互相問(wèn)“你好”，你別小看這一句話，當(dāng)員工有了主人翁意識(shí)的時(shí)候，每一項(xiàng)改進(jìn)他都愿意貢獻(xiàn)智慧。所以那家日資企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都做到了極致，這顯然是全員參與的結(jié)果，這就是企業(yè)文化的力量。
而咱們的企業(yè)往往覺(jué)得企業(yè)文化就是個(gè)虛的東西無(wú)所謂，管理就是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的事，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然只能關(guān)注到大面，細(xì)節(jié)他顧不上，而員工覺(jué)得管理跟自己完全沒(méi)關(guān)系，自然就是空有架子沒(méi)有實(shí)際。我們跟人家看起來(lái)什么都不差，可就是差一點(diǎn)文化，這個(gè)一點(diǎn)，其實(shí)就是十萬(wàn)八千里了。
中國(guó)制造之振興，首先在于工業(yè)文化之振興，破除巨嬰情結(jié)，讓企業(yè)學(xué)會(huì)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)像成年人一樣思考問(wèn)題。中國(guó)現(xiàn)在需要的不是一場(chǎng)以“智能制造”為名的政治運(yùn)動(dòng)，而是一場(chǎng)全面的制造業(yè)文藝復(fù)興。
文盲病
去年的一次走訪，去的一個(gè)老朋友的企業(yè)，做輪胎設(shè)備的，他給我介紹自己轉(zhuǎn)型升級(jí)的經(jīng)驗(yàn)，講了一堆“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念，最后告訴我他準(zhǔn)備進(jìn)軍醫(yī)療行業(yè)，跟日本專家合作做一家高端的、牛叉的、帶有互聯(lián)網(wǎng)思維的……醫(yī)院。
回來(lái)后我在網(wǎng)上買了本新華字典送給他，扉頁(yè)上寫了“轉(zhuǎn)型”兩個(gè)字，這兄弟不明就里，我也沒(méi)多做解釋。今年他投了重金的醫(yī)院沒(méi)搞起來(lái)，虧了不少錢，再見面說(shuō)起這事來(lái)，我告訴他當(dāng)時(shí)送你字典，就是想讓你自己查查那個(gè)詞是什么寫的，是“轉(zhuǎn)型”，不是“轉(zhuǎn)行”。
一個(gè)企業(yè)冒然轉(zhuǎn)到全新的行業(yè)，既沒(méi)有行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，又沒(méi)有客戶的基礎(chǔ)，也沒(méi)有熟悉監(jiān)管的團(tuán)隊(duì)，失敗是大概率事件。而轉(zhuǎn)型是指在自己熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創(chuàng)新。轉(zhuǎn)行是以己之短攻人之長(zhǎng)，轉(zhuǎn)型是要在自己最熟悉的領(lǐng)域中，跳出原來(lái)的框架去思考，從而改變現(xiàn)狀、求得生路。只有在一個(gè)行業(yè)內(nèi)專注地去經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)期地去耕耘和積累，才能發(fā)現(xiàn)那個(gè)行業(yè)中的痛點(diǎn)問(wèn)題是什么，才能夠針對(duì)這些痛點(diǎn)的問(wèn)題找到有效的解決方法。
比如谷歌做無(wú)人汽車，什么跨界顛覆，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛效仿之?？赡悴恢赖氖?，無(wú)人駕駛技術(shù)本來(lái)就是谷歌的長(zhǎng)項(xiàng)，它并沒(méi)有跨界，而是把它的核心技術(shù)延伸到了自動(dòng)駕駛上。谷歌的自動(dòng)駕駛汽車實(shí)際上不是傳統(tǒng)意義的汽車，他的核心是強(qiáng)大的數(shù)據(jù)和圖像的處理器，而這原本就是谷歌的核心技術(shù)。
德魯克說(shuō)過(guò)：“創(chuàng)新未必需要高科技，創(chuàng)新在傳統(tǒng)行業(yè)中照樣可以進(jìn)行。”美國(guó)的創(chuàng)新型企業(yè)有3/4來(lái)自傳統(tǒng)行業(yè)，只有1/4是來(lái)自科技行業(yè)。
轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于價(jià)值創(chuàng)新，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈賦予新的價(jià)值，沒(méi)有了價(jià)值創(chuàng)新，“轉(zhuǎn)型”只能淪為“轉(zhuǎn)行”。中國(guó)制造企業(yè)要學(xué)會(huì)把這兩個(gè)詞區(qū)分清楚。
模式病
這幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)急速發(fā)展，像一個(gè)幽靈一樣籠罩在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的上空，給我們的制造企業(yè)帶來(lái)了一些不好的影響，這就是迷信“模式創(chuàng)新”。
今天我們的傳統(tǒng)制造企業(yè)非常熱衷于搞各種各樣的“模式”，任何一個(gè)“大師”提出任何一種模式，都有制造業(yè)的土豪前赴后繼為之買單，去當(dāng)大師的小白鼠。而這些模式說(shuō)到底就一句話“找個(gè)新渠道賣貨”。
線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營(yíng)銷，做IP營(yíng)銷，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動(dòng)不動(dòng)設(shè)個(gè)小目標(biāo)，砸?guī)讉€(gè)億建個(gè)平臺(tái)，最后發(fā)現(xiàn)，無(wú)論建了多少個(gè)平臺(tái)，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產(chǎn)品還是不值錢。
其實(shí)無(wú)論是什么模式，熱鬧的也就是那三兩年，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌，那些好的產(chǎn)品。哪怕這些品牌的價(jià)格高一點(diǎn)，我們也能忍著，因?yàn)樗麄兡芙o我們信任。也就是，最終讓一個(gè)企業(yè)屹立不倒的，還是你的品牌，無(wú)論模式如何變遷，渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背后，歸根到底還是你的產(chǎn)品，能不能給客戶，給消費(fèi)者以信任感。
比如這個(gè)月我走訪的另外一家德資企業(yè)，叫羅森伯格，一個(gè)典型的德國(guó)隱形冠軍。其實(shí)它就是個(gè)小企業(yè)，規(guī)模并沒(méi)有多大，而我去的這家亞太工廠就生產(chǎn)一種小東西，一個(gè)汽車上用的連接器。老實(shí)說(shuō)我并不認(rèn)為這東西有多高的技術(shù)含量，模式也很簡(jiǎn)單，生產(chǎn)——然后賣給汽車企業(yè)。如果在國(guó)內(nèi)，這種不過(guò)就是個(gè)亂糟糟的五金加工廠，而這個(gè)德資企業(yè)，生產(chǎn)管理體系、人才培養(yǎng)體系、質(zhì)量控制體系之完善，讓自認(rèn)很有見識(shí)的我都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環(huán)節(jié)，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環(huán)節(jié)，但是它那里居然一絲異味的都沒(méi)有，而且連電鍍泥都要拉回德國(guó)二次提煉。它的負(fù)責(zé)人跟我很自豪的說(shuō)，建廠十幾年，沒(méi)有污染過(guò)中國(guó)一寸土。
你知道它的邏輯，它的模式是什么嗎？沒(méi)錯(cuò)，它做的就是個(gè)小東西，在整個(gè)汽車?yán)铮嫉某杀究峙逻B千分之一都未必有，但是它的品牌認(rèn)知度高，產(chǎn)品品質(zhì)好，作為汽車廠商，不可能為了在這么個(gè)小東西上省點(diǎn)小錢，就買一些爛廠商做的東西。所以它看起來(lái)是個(gè)門檻不高的行業(yè)，但事實(shí)上被替換的可能性極低。比如剛才說(shuō)的這家企業(yè)，在如今車市不景氣的情況下，它還能維持每年百分之三四十的增長(zhǎng)，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小東西做到極致，讓你換無(wú)可換，這就是德國(guó)隱形冠軍的“模式”。
中國(guó)制造企業(yè)不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無(wú)前的狂奔，而忽視掉品牌和產(chǎn)品的建設(shè)，歸根到底，我們賣的是產(chǎn)品，不是模式。
牛人病
如今的制造企業(yè)面臨的一系列的困境，很多老板想到解決方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業(yè)大企業(yè)挖人、再不行去美國(guó)挖人。
還不光是制造企業(yè)，連互聯(lián)網(wǎng)公司也迷信這一套，比如前幾年某視頻網(wǎng)站就把這件事做到了極致。牛人進(jìn)來(lái)，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱，但新鮮感一過(guò)去，發(fā)現(xiàn)好像沒(méi)什么效果，于是馬上反攻倒算，數(shù)落別人的各種不是，接著就在企業(yè)內(nèi)部穿小鞋，使絆子，搞批斗，明里暗里各種敲打，最后，不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢的，于是接下來(lái)就是漫長(zhǎng)的撕逼，互相指責(zé)。
通過(guò)一輪又一輪的引進(jìn)牛人大神，制造業(yè)的企業(yè)家們終于得出一個(gè)結(jié)論：這些家伙都是大忽悠、大騙子。我們的制造企業(yè)極少有在自己的身上和企業(yè)內(nèi)部找問(wèn)題根源的，客觀的講，牛人大神們可能是有不少大忽悠的，但為什么偏偏都被你遇見了呢？當(dāng)你迷信這些牛人大神能解決你所有問(wèn)題的時(shí)候，這種結(jié)局就已經(jīng)注定了。
因?yàn)槟阋靼?，牛人到底是什么產(chǎn)生的。我們很多制造業(yè)企業(yè)家的邏輯是這樣的：一幫牛叉的人（比如阿里巴巴十八羅漢），湊到一起，才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過(guò)來(lái)，就一定能把我的問(wèn)題也解決了。
真相是，當(dāng)年，在一個(gè)特定的歷史環(huán)境下，一群普通人，組織到一起，通過(guò)協(xié)作，加上點(diǎn)運(yùn)氣，做成了一件牛叉的事，于是所有的這些普通人都成為了大神。
所以這些大神是在一個(gè)特定的時(shí)機(jī)、平臺(tái)和資源下功成名就的，而你的企業(yè)能夠匹配這些資源給他嗎？還有，你捫心自問(wèn)，真的是想跟大神一起做一番事業(yè)嗎？你其實(shí)只是看中他們?cè)诘馁Y源，希望能夠榨干這些資源后，把他們一腳踢開，空喊事業(yè)合伙人，都是嘴上說(shuō)說(shuō)。先不說(shuō)這些牛人是不是真有本事，就算真是諸葛亮，到了你這里，任何一個(gè)老油條都可以對(duì)他指手畫腳，動(dòng)不動(dòng)再打個(gè)小報(bào)告，他也免不了要成為徐庶進(jìn)曹營(yíng)，一言不發(fā)。更壞的結(jié)果是，牛人來(lái)的太多，沒(méi)事爭(zhēng)個(gè)寵打個(gè)架，外面的戰(zhàn)爭(zhēng)不好打，先整死隊(duì)友再說(shuō)。
你今天做企業(yè)面對(duì)的困難，從來(lái)不是因?yàn)槿鄙倥Ｈ?，不是因?yàn)槟愕娜瞬恍辛?，而是因?yàn)槿说膮f(xié)作方式不行了，也就是你的內(nèi)部組織架構(gòu)和溝通機(jī)制出了問(wèn)題。當(dāng)你的體制不行的時(shí)候，用一群牛人，還不如用一群慫人，至少他們不打架。
老板病
前兩年，有一個(gè)制造業(yè)企業(yè)家想給干股拉我入伙，老實(shí)說(shuō)他的產(chǎn)品還不錯(cuò)，我覺(jué)得挺有前途，企業(yè)規(guī)模也不算小，拿干股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會(huì)，回來(lái)后就決定不要他的股份，也不參與他的業(yè)務(wù)了——因?yàn)槲矣X(jué)得幫他做事是浪費(fèi)時(shí)間。
我只關(guān)注到一個(gè)細(xì)節(jié)，就是整個(gè)下午三個(gè)多小時(shí)的會(huì)議，除了我這個(gè)外人說(shuō)了兩句，全是他一個(gè)人在講話，講業(yè)務(wù)想法，講發(fā)展方向，講人員分工，整個(gè)公司的高管團(tuán)隊(duì)，居然沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)話。
這樣的公司你可想而知，除了老板一個(gè)人拼死拼活的干活，其他人都是旁觀者，這個(gè)團(tuán)隊(duì)肯定是沒(méi)有戰(zhàn)斗力的。幫他做事，自然覺(jué)得是浪費(fèi)時(shí)間，有那功夫還不如我去看兩集電視劇。2年過(guò)去了，事實(shí)證明，這個(gè)公司發(fā)展果然不是很好，原來(lái)的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目沒(méi)了下文，蜷縮回傳統(tǒng)業(yè)務(wù)茍延殘喘去了。
在我們很多傳統(tǒng)制造企業(yè)里，老板、領(lǐng)導(dǎo)都是全能選手，無(wú)所不能。公司內(nèi)大大小小的會(huì)議都可以成為老板個(gè)人成功經(jīng)驗(yàn)的交流會(huì)，成為他傳授成功致富秘笈的函授班，你還不敢提不同意見，要么說(shuō)你不切實(shí)際，要么說(shuō)你不服管，再給你穿點(diǎn)小鞋，保證你混不下去。這就是我們制造業(yè)企業(yè)家們對(duì)自己過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)深度迷信的結(jié)果。不可否認(rèn)，傳統(tǒng)企業(yè)家很多都是篳路藍(lán)縷的發(fā)展，依靠個(gè)人的聰明才智、人脈關(guān)系逐漸壯大起來(lái)的。但悲劇就在于，這種成功對(duì)于企業(yè)家自身的束縛，已經(jīng)成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)最大的障礙。他們相信“道”，相信萬(wàn)變不離其宗，以為自己三十幾年前的成功經(jīng)驗(yàn)可以指導(dǎo)如今新時(shí)代下的一切工作，所以，就導(dǎo)致他們既看不到變化，也不愿意變化。
更可怕的是，這種成功的老板，會(huì)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出一個(gè)依賴于這種成功的生態(tài)系統(tǒng)，也就是跟著老板一起篳路藍(lán)縷開創(chuàng)成功的元老團(tuán)隊(duì)，他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質(zhì)疑這種成功經(jīng)驗(yàn)，改變就意味著威脅他們的地位，這股強(qiáng)大的保守力量，足以扼殺任何外來(lái)的新鮮血液。
這個(gè)時(shí)候，就算老板們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇，要么內(nèi)部進(jìn)行大清洗，清楚元老，落下個(gè)無(wú)情無(wú)義的罵名。要么內(nèi)部進(jìn)行妥協(xié)，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問(wèn)題，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看必將引發(fā)更大的沖突。所以，對(duì)于這些帶著成功光環(huán)的制造業(yè)老板們而言，這就是一種騎虎難下、進(jìn)退失據(jù)的局勢(shì)。
所以，對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)家，尤其是曾經(jīng)很成功的企業(yè)家，轉(zhuǎn)型升級(jí)的第一步，就是要學(xué)會(huì)破除自己的權(quán)威，摘掉自己的光環(huán)，這個(gè)過(guò)程很痛苦很艱難，但是必須去做。因?yàn)橹挥型黄七^(guò)往成功的束縛，我們才能迎來(lái)更大的成功。
