前段時間，市委在市級機關會議中心舉行理論學習報告會。海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏、輪值總裁周云杰應邀作了“互聯網背景下的企業(yè)轉型與創(chuàng)新發(fā)展”專題報告。
省委常委、市委書記李群，市人大常委會主任王文華，市政協(xié)主席張少軍，市委副書記王偉出席報告會。市委副書記、市長張新起主持并講話。
在報告中，張瑞敏從傳統(tǒng)制造業(yè)到互聯網企業(yè)轉型入手，從市場導向、商業(yè)模式和薪酬體制轉型三個方面介紹了海爾集團轉型發(fā)展的探索和實踐。
以下是張瑞敏演講實錄：
海爾多年來在轉型上的探索，到今天為止還沒有達到我們的目標，而且走得非常艱難，原因很簡單，大企業(yè)的轉型、大企業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)，是非常困難的一件事。
“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，如果是一個個體或小團體從零開始的，這沒問題。但是，大企業(yè)原有一套結構，要打破這個結構來創(chuàng)業(yè)，其實非常困難。我到美國、歐洲很多企業(yè)去，想找一個先例，但找不著。
我還問過美國知名的戰(zhàn)略管理專家加里·哈默爾，他說他在全世界研究了很多案例，大企業(yè)創(chuàng)業(yè)很少，只有一些小企業(yè)在做，海爾可能是他見過的、唯一改變內部結構、將每個人變成創(chuàng)客的公司。當然，我們還沒有做好。
但是，轉型這件事非常重要。為什么呢？因為互聯網時代和傳統(tǒng)時代最大的不同在于：傳統(tǒng)時代，企業(yè)做得足夠大、足夠強就沒有問題，一定會站穩(wěn)腳跟，原因很簡單，做到最大了、最強了就使得進入門檻很高，別人就沒法和你競爭，但是在互聯網時代不是這樣，如果踏不上時代的節(jié)拍，踏不上互聯網的節(jié)拍，多大的企業(yè)也可能轟然倒塌，比如像柯達、摩托羅拉等等。
我們自己有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，企業(yè)所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，但是你不可能永遠踏上時代的節(jié)拍，而只要踏不上就必然被淘汰。
因此，傳統(tǒng)企業(yè)必須要變革轉型。我根據我們自己的探索歷程，報告“三個轉型”：第一，市場導向轉型；第二，商業(yè)模式轉型；第三，薪酬體系轉型。
一、市場導向轉型
市場導向對所有企業(yè)，不管大小企業(yè)，都非常重要。我在市場上的定位是什么？到底想在市場上變成什么？如果這個戰(zhàn)略不清晰，路肯定就走錯了。
為什么市場導向的轉型非常重要，而且一定要做呢？先看傳統(tǒng)時代的市場導向是什么，很簡單，歸結為一句話，就是以競爭力為導向。誰的產品競爭力強，誰就一定在市場占有有利地位。比如說，一些國際名牌基本上就是通過高額投入研發(fā)、天量資金進行市場推介，最后甚至可以贏家通吃。但是，現在這些辦法不靈了。有很多世界名牌現在都嚇得很厲害，因為互聯網時代一定要從產品導向轉向以用戶導向。不是你想不想轉？而是一定要轉！必須要轉！原因很簡單，互聯網把企業(yè)從封閉變成開放。
原來我自己宣傳我的產品就足矣，現在自己宣傳沒有用，因為用戶在網上可以比較所有的產品，再怎么打廣告都沒有用，所以所有的企業(yè)都必須和用戶交互，必須開門讓用戶進來，否則不知道用戶在想什么，不知道用戶在做什么。
整個市場，可以用2014年諾貝爾經濟學獎得主、法國人讓·梯若爾所說的“雙邊市場”來定義。傳統(tǒng)時代是單邊市場，互聯網時代是雙邊市場。單邊市場是什么？你有錢，我有產品，你拿錢買我產品，完了就結束了；誰的銷售額最大，誰的市場占有率就最高。
雙邊市場呢？我是一個平臺，可能產品或者服務不要錢，而是由第三方付費，當然前提是有天量的用戶流量。比如，很多網絡公司一開始老燒錢（做用戶流量），但只要用戶流量足夠大到到引爆時，這些用戶流量就成為我的財富了。通俗地說，就是“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。
有人說，將來什么才是商品？免費才是商品，不要錢的才是商品。為什么？因為用戶流量可以上來。這對于我們這樣的企業(yè)來講是一個很大的問題。制造業(yè)能不能不要錢讓用戶都上來？現在做不到，但做不到也是一個方向，要往這方面走。
所以，我們現在做的就是怎么樣使電器變成網器，因為你要知道用戶到底在想什么，要像現在的手機一樣得到大數據，“你在閱讀手機，手機也在閱讀你”。電器變成網器，就可以和用戶交互，就可以知道用戶要什么。
正如國外預測的，顛覆電商的下一個購物模式是什么呢？場景模式。只要在這個場景里頭，我就知道你的需求是什么，我不用你去搜索了，雖然電商給人很多的選擇，但搜索也要費很多力氣、非常耗時，在場景模式中，你需要的時候，我會主動給你送上。
而且，下一步是物聯網，物聯網的前提是生產的產品，必須能夠和用戶交互，至少要有傳感器。我們現在已經有一些產品在往這方面做，但差距還非常大。然而，這是我們的一個方向，市場導向的轉型，就是要轉到這方面去，就要轉到完全為用戶來服務上來。
在這個轉型理念的指引下，我們幾年以來的探索，歸結起來就是“人單合一雙贏”模式。所謂“人”就是員工，“單”不是定單，而是用戶需求。把員工和用戶需求結合到一起，員工為用戶創(chuàng)造了價值，也可以得到相應的收入，從而實現“雙贏”。
這一理念是我們在2005年9月份提出來的，到今天差不多十年的時間。十年時間，其實不算短，但是走得非常艱難，因為要每一個人都面對用戶是非常非常困難的。因為傳統(tǒng)的企業(yè)其實是沒有任何人面對用戶的，市場一線的銷售人員也不面對用戶，他想的只是如何把產品銷出去，只要有人買，就萬事大吉；買的這個人和我有什么關系？不知道。
簡言之，傳統(tǒng)時代是顧客，而互聯網時代則是用戶。顧客和用戶是完全不一樣的概念：“顧客”很簡單，交易完就算完了，但是“用戶”不一樣，必須反復交互。因此，傳統(tǒng)時代的企業(yè)沒有用戶，連銷售人員都沒有用戶，更不用說其他人了。大家都只是根據上級指令來做事。
如果“人單合一”，每個人都要做用戶，那么每個人做用戶的目標在哪兒呢？美國麻省理工學院的利特爾教授有一個“利特爾法則”。
這個法則說，互聯網企業(yè)必須要做好三件事，因為有三個關鍵因素：第一，用戶流量；第二，用戶黏度；第三，用戶規(guī)模成長。“用戶流量”是指這個平臺非常有吸引力，人家不到別人那 兒去就到你這個平臺上來，所以用戶流量很大；第二，“用戶黏性”，來了之后還愿意在這兒交互，待的時間很長，不能說待五秒鐘就走掉；第三，用戶規(guī)模成長，不但待的時間長，而且還和你共同來開發(fā)，共同來發(fā)展。
我們把它簡單地歸結為三個字——“多、久、深”：能不能吸引最多用戶？能不能讓用戶在你的平臺上待的時間最久？能不能和你合作、創(chuàng)造產品？
這樣做了之后，每個人就有很多自己的用戶，但這不是目的。目的在于要為這些用戶創(chuàng)造出新的顛覆性的產品。不應該是簡單地在原有基礎上的擴展，而應該像美國人彼得•蒂爾（Peter Thiel）在《從0到1》這本書里所表達的“從0到1”，要創(chuàng)造原來沒有的東西，是破壞性創(chuàng)新，而從“1到N”只不過是把既有的東西拓展了而已。
現在，我們有些員工，因為從科層制中解放出來，可以直接面對市場、面對用戶，就可以創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新了。舉一個例子，我們搞了一個名為iSee mini家庭投影儀。一些員工在網上發(fā)現，很多孕婦抱怨說懷孕之后坐著看電視很不方便，希望躺著看天花板，認為這是機會而且需求非常大，于是這些人要開始創(chuàng)業(yè)。
誰有這個技術？在全球一搜索，硅谷有；關鍵零部件誰有呢？美國德州儀器，然后在武漢光谷制造出來。當然，量很重要，量太小價格會很高。這就是人單合一。
沒有人下達指令他們必須要做什么，是他們自己發(fā)現的市場需求；沒有說必須要投入多少資金（搞研發(fā)），而是利用互聯網時代的特點，把全球的資源組合起來就可以了。iSee mini現在還在不斷升級換代。我們把它叫做“自發(fā)現市場需求，自演進達到目標”。
二、商業(yè)模式的轉型
傳統(tǒng)時代的商業(yè)模式是什么？到書店去可以看到，當時講的各種各樣的商業(yè)模式多如牛毛。歸結起來，所有的商業(yè)模式的基本思想、基本原則就是一句話：追求自身利益最大化、利潤最大化。
這就帶來一個問題，每個人都想賺更多的錢，就一定是零和博弈——企業(yè)對供應商一定是想辦法讓價格越低越好，而銷售方則想辦法叫企業(yè)給的折扣更大……每個人都站自己角度想，到最后一定是“雙輸”。
互聯網使企業(yè)不能封閉，我只管這一段行不行？不行。為什么？因為用戶進來，就要完全開放，變成生態(tài)圈。要成為生態(tài)圈，沒有利益誰來呢?!
我們自己的探索是什么？把傳統(tǒng)的串聯流程變成并聯的生態(tài)圈。比如，企業(yè)的傳統(tǒng)研發(fā)是瀑布式的：從市場調研報告到科研所到模具到生產車間到銷售，是一級一級跌落下來的。瀑布落下去之后還能夠回去嗎？回不去。
落到市場上如果產品不好、有問題，想追溯到誰？誰都沒有責任，因為都是按要求做的，落下去就與我再沒有關系，如果永遠這么重復下去，誰也不會知道用戶在哪里。而互聯網時代的研發(fā)是迭代式的，所有攸關人員和用戶一起開發(fā)、不斷迭代。
硅谷有一句話很經典，如果推出的新產品不能使你感到臉紅的話，那就推得太晚了。意思是，你推出的產品可以甚至應該是有缺陷的。過去學日本，覺得日本太了不起了，推出的產品一定是無懈可擊、天衣無縫的，但可能要兩三年才能推出。這種模式現在不行。
為什么？用戶需求是個性化的，可以推出去再改進。比如，我們的冰箱，原來也是傳統(tǒng)思維，供應商誰價格便宜要誰，根據現在的思路，雖然我們不生產壓縮機，但也想壓縮機能不能為用戶創(chuàng)造新需求呢？
于是，我們找了一個國際化的壓縮機廠，叫它參與設計，一起聽用戶的意見，累計幾次下來有一千二百萬用戶的意見，其中也提了很多創(chuàng)意。壓縮機廠說沒問題，可以改進，改進完就可以滿足用戶的需求，因為它自己也會得到更多，所以就設計出了目前國內最先推出來的無油壓縮機，耗電各方面都優(yōu)化很多。
之后用戶更多，再迭代。這就真正體現出來在生態(tài)圈內攸關各方利益最大化。生態(tài)圈的目標是什么？三個“共”：共創(chuàng)，共同創(chuàng)造用戶價值；共享，大家都得到利益；共治，共同來治理，共同來解決問題，共同發(fā)展。
互聯網時代的商業(yè)模式完全變了。對企業(yè)來講，挑戰(zhàn)大了，原來那一套組織結構完全不行，要完全改掉。去年，社會上對我們有很多質疑，說你們怎么去掉那么多人？不是減員，而是一定把很多管理人員去掉。
因為互聯網使企業(yè)一定要去中心化、去中介化。為什么一定要以我為中心、由我來指揮你們呢？每個人都可以成為中心，這是創(chuàng)業(yè)的一個基本前提。每一個人都要成為中心，那我給你創(chuàng)造條件，你自己來創(chuàng)業(yè)。
去中介化，因為互聯網帶來了零距離。德魯克有句話說得很好，“互聯網消除了距離，這就是它的影響”。沒有距離，那還要中介干什么？外面的中介、內部中層管理者就是中介，完全零距離不需要他們了。
要建成并聯的生態(tài)圈，組織結構一定要變。我們的組織結構，就從原來的科層制變到現在只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。平臺主是什么？比如，過去冰箱一個事業(yè)部長要管多少人、管多少東西，現在冰箱作為一個平臺，要看你這個平臺有多少創(chuàng)業(yè)團隊？能不能做起來？如果做不起來，就是你平臺主的責任！
平臺主已經不是過去那種有什么權力的管控者，必須只是一個服務人。權力還有沒有？沒有了。一個企業(yè)無非就是三項權力：決策權、用人權、薪酬分配權。所有權力都讓渡給最基層了。
你沒有權力了，只有服務的權力，要服務好讓創(chuàng)業(yè)團隊做起來。小微主就是創(chuàng)業(yè)團隊，自己發(fā)現市場自組織的創(chuàng)業(yè)團隊，比如剛才舉的iSee mini。員工變?yōu)閯?chuàng)客，原來我到這個地方來，看的是薪酬好不好，待遇好不好，在這兒待著每年能不能加工資？現在不是，海爾不給你提供任何工作崗位，只提供創(chuàng)業(yè)機會。如果你能夠創(chuàng)業(yè)，那你就在這兒待著，不能創(chuàng)業(yè)，就沒有辦法，因為海爾已經不是一個管控組織，只是一個創(chuàng)業(yè)平臺。
生態(tài)圈的開放非常重要。比如，現在我們的免清洗洗衣機在市場上增長是最快的。怎么做到的？洗衣機的外側洗過一段時間后臟得不得了，誰也不知道，也看不見，但他們自己做不了，于是整合全球資源來做。因為銷量大之后，所有人都可以得利。
開放太重要了，加拿大人唐·泰普斯科特寫的《維基經濟學》里面有一句話非常經典，“世界就是我的研發(fā)部”，也可以說“世界就是我的人力資源部”，不要封閉起來，只用自己內部這些人。
三、薪酬體制的轉型
原來的薪酬體制就是由企業(yè)來付薪。企業(yè)付薪依據是什么？就是崗位、能力。我們過去請IBM給我們了“寬帶薪酬”制，非常復雜，我是八級、六級或五級，怎么跳級等等，分等的基本原則是根據人的能力，付薪主要根據崗位、崗級。
但是，現在要把企業(yè)付薪轉化成“用戶付薪”。說到家，企業(yè)付薪，企業(yè)的錢從哪兒來？從用戶那里來。既然人單合一，每個人都有自己的用戶，你就給用戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)造的價值多就多得，少就少得，沒有就不得。
我們推進這項轉型時有兩個基本的原則：第一，如果你沒有給用戶創(chuàng)造價值，就沒有薪金。有的創(chuàng)業(yè)團隊很有意思，這一個月沒有創(chuàng)出來，沒有薪金，估計下個月沒有問題，能夠做上去，于是就自己從家里拿三萬給人開工資。我說，你可得有把握，下一步得做出來，不然你老婆哪能讓你月月拿錢往里面添？這就倒逼人人必須面對用戶、面對市場。這是非常重要的一個改變。
第二，既然是一個并聯生態(tài)圈，為用戶創(chuàng)造出價值之后，所有用戶、圈里人共同分享利益，（同時也要風險共擔）。比如制造生產線，原來是給我下一百臺定單，我干出一百臺沒有（質量）問題就沒有事了，但是現在假如一百臺只賣出五十臺，那只按五十臺算錢。制造者、設計者等等所有人都要圍在一起，爭取把這件事做成。
我們在推進時采取了“兩維點陣表”，所有人的考核，按兩個維度來做。第一個維度，橫軸，企業(yè)價值，這個和一般的企業(yè)差不多，是諸如利潤、收入等等這些指標的增長。
重要的是縱軸，第二維度：你的用戶流量是多少？用戶能不能引爆？橫軸上，賣了一萬臺產品，過去可能算完成甚至超額了，但如果縱軸沒有交互，那就是零；很簡單，零乘一萬還是零。
舉個例子，我們有一個專門做電商的平臺——巨商匯。每一個人做的時候，把用戶的價值定死，你能不能承接？能承接就簽一個對賭合同，到時候沒有做到，就要離開；如果做得很好，就留在這兒，然后又是新的目標，新的目標對賭，如果完不成就要離開。
所以，這個團隊到現在做下來，原來的人只剩下不到20%，80%以上都是社會上來的，流動非常大。所以，用戶付薪的主要作用就是在開放平臺上不斷優(yōu)化人員、資源。
總之，市場導向的轉型，主要解決的是讓員工和用戶連接在一起，使原來互不搭界變成零距離，這是最重要的一點。因此才有第二點，因為用戶和員工連在一起，才能成為生態(tài)圈。
薪酬體系的轉型，用戶付薪是前兩個轉型的驅動力量。換句話說，市場轉型和商業(yè)模式轉型如果有問題，一定是用戶付薪出了問題。不管做什么，我的意思是說，一定是把用戶付薪放在第一位，如果企業(yè)沒有用戶付薪，創(chuàng)業(yè)可能就是一句空話。
最后，我用黑格爾的一句話作為今天的結束語。黑格爾在《小邏輯》中有一句話說得很好，“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的東西。過去曾經成功的經驗，在今天的互聯網時代，都必須顛覆掉。我們希望用互聯網時代的真知灼見來創(chuàng)造互聯網時代的企業(yè)。
