除此“火爆”的7本書之外，還有一本新書也引起了眾多企業(yè)高管的極大關(guān)注，甚至于登上了亞馬遜網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的排行榜——《權(quán)力的博弈：重思組織決策力與執(zhí)行力》（簡(jiǎn)稱《權(quán)力的博弈》），原著：美國(guó)實(shí)戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家鮑勃•弗里希，首席譯者：中國(guó)海洋大學(xué)教授，南開大學(xué)博士，多倫多大學(xué)博士后李志剛。本書從決策力的角度透視：緣何中國(guó)企業(yè)的“決策力”缺失，使得執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力孤掌難鳴。
企業(yè)更多關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，惟獨(dú)忽略了決策力——CEO/董事長(zhǎng)和其它高層是決策力的踐行者和推動(dòng)者，但“其它高層”（除去企業(yè)所有者和最高經(jīng)營(yíng)者之外的高層）存有四個(gè)固有矛盾：1、專才與通才；2、派系與利益；3、話語(yǔ)權(quán)與影響力；4、投票悖論。這使得其它高層難以成為真實(shí)的決策者。CEO/董事長(zhǎng)的一錘定音或許就是企業(yè)“獨(dú)木橋式冒險(xiǎn)”的開始。
企業(yè)高層與CEO的權(quán)力博弈，使得他們曲解了高層決策過(guò)程，從而對(duì)各自的角色地位和價(jià)值作用倍感迷惑，最終導(dǎo)致組織功能失調(diào)。決策者非執(zhí)行者，而執(zhí)行者只是象征性地參與了決策過(guò)程，中國(guó)式企業(yè)“迷局”形成——要么企業(yè)只靠一兩個(gè)人的苦思冥想地決策；要么是眾說(shuō)紛紜般的意見分歧——機(jī)遇要么擦肩而過(guò)，要么視而不見。這就是典型的企業(yè)“三力”（決策力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力）中的“決策力缺失綜合癥”。
因此，拋開高層決策創(chuàng)新，我們更應(yīng)該探求決策流程和本質(zhì)內(nèi)涵。只有明晰了高層決策的本質(zhì)和過(guò)程，并在此基礎(chǔ)上達(dá)成深度共識(shí)和廣泛認(rèn)同，組織的各層級(jí)管理團(tuán)隊(duì)才能各司其職，協(xié)同合作，高效執(zhí)行。無(wú)疑，這些詳盡細(xì)微的管理過(guò)程分析，可以稱得上是“微觀管理”。
那么，組織高層決策的本質(zhì)究竟是什么？怎樣才能制定好并執(zhí)行好重大決策呢？《權(quán)力的博弈》一書，系統(tǒng)揭示并解決了以上謎題并嘗試解決以下的問(wèn)題：杰出領(lǐng)導(dǎo)者如何選擇決策制定者?如何讓高層成為真實(shí)的決策者？權(quán)力如何不再博弈，而變?yōu)楣糙A？
2100多年前，司馬遷在他的《貨殖列傳》里就說(shuō)“為商苛責(zé)于時(shí)”，意思就是說(shuō)：經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，必須要結(jié)合時(shí)代的特點(diǎn)來(lái)調(diào)整自己的治企之策。要做到思想和行為與時(shí)代同步，讀一本新書，讀一本啟迪你思維變化的書是最好的選擇。
如果你是高管，把《權(quán)力的博弈》放在你的床頭吧，入睡前讀一讀——一天之計(jì)不在于今晨了，而在于昨夜啦。
作者簡(jiǎn)介：鮑勃•弗里奇是戰(zhàn)略研討會(huì)咨詢集團(tuán)（The Strategic Offsites Group）管理合伙人，從事戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施工作達(dá)29年之久，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《美國(guó)商業(yè)周刊》以及《財(cái)富》等報(bào)紙和雜志發(fā)表了諸多影響世界管理界的文章。
譯者簡(jiǎn)介：李志剛教授任教于中國(guó)海洋大學(xué)管理學(xué)院（985/211大學(xué)），他是南開大學(xué)博士，多倫多大學(xué)博士后，碩士生導(dǎo)師。李志剛曾在在內(nèi)蒙古伊利公司和蒙牛公司從事企業(yè)管理工作，其文章多次被《管理科學(xué)》、《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》、《企業(yè)管理》、《科學(xué)管理研究》等雜志發(fā)表，曾獲山東省MBA教學(xué)案例大賽一等獎(jiǎng)。
