大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新。”這兩年我國(guó)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)越來(lái)越多，但這條路并不好走，尤其是想要一直走下去，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者無(wú)法堅(jiān)持到最后，成功是屬于少數(shù)人的。
三只松鼠創(chuàng)始人章燎原說(shuō)，創(chuàng)業(yè)不難，守業(yè)才叫難。這位明星創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷過(guò)高光時(shí)刻，但過(guò)去一年他很焦慮，經(jīng)常失眠，因?yàn)槿凰墒蟮臉I(yè)績(jī)出現(xiàn)了一定波動(dòng)，他害怕失敗，害怕變成一無(wú)所有，辜負(fù)所有人的期待。
這一年章燎原思考得很多，做了很多反思，在方向、定位、模式、組織等方面做了諸多改變，終于讓三只松鼠的業(yè)績(jī)重回正軌。
這一年，我最大的焦慮就是，突然覺(jué)得創(chuàng)業(yè)不難，守業(yè)才叫難。
創(chuàng)業(yè)有勇氣、熱情和激情，再加上紅利就可以了。創(chuàng)業(yè)期也不焦慮，因?yàn)槭∫矝](méi)有關(guān)系，反正一無(wú)所有。守業(yè)失敗面對(duì)的是，已經(jīng)有的東西變成沒(méi)有，這個(gè)“沒(méi)有”還不是個(gè)人的“沒(méi)有”，要對(duì)員工負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)所有人的期待負(fù)責(zé)。
我經(jīng)常失眠，過(guò)去一兩年更嚴(yán)重，只能借酒催眠。一般晚上7點(diǎn)回家，邊吃飯邊喝紅酒，再放松一會(huì)，如果1點(diǎn)還睡不著就再喝半瓶。我不太習(xí)慣跟別人廢話，一般靠自己悟，將手機(jī)設(shè)成免打擾模式。
我覺(jué)得七年是一個(gè)周期，兩年傻子期，五年紅利期，最主要就是創(chuàng)業(yè)紅利結(jié)束之后的轉(zhuǎn)型期，身處在這個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，很多企業(yè)家都有可能會(huì)犯錯(cuò)。不過(guò)，犯錯(cuò)并不重要，因?yàn)闆](méi)有人有先見(jiàn)之明，一家企業(yè)或者一個(gè)CEO最大的能力應(yīng)該是認(rèn)錯(cuò)、知錯(cuò)、改錯(cuò)的能力。
不增長(zhǎng)很可怕
我們銷(xiāo)售額從2017年9月開(kāi)始停止增長(zhǎng)，一直延續(xù)到雙十一和年貨節(jié)，這是一件非常可怕的事情。
對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，不增長(zhǎng)就意味著下降。三只松鼠線上占比大，而互聯(lián)網(wǎng)的降低是斷崖式的，不像線下的增和跌都是慢慢的。因?yàn)榫€上流量是動(dòng)態(tài)的，線下的終端相對(duì)固定，不可能一夜之間沒(méi)了。
現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境最核心的關(guān)鍵詞是速度和時(shí)間，獲取更多的時(shí)間，才能扛住對(duì)手的進(jìn)攻。三只松鼠上線第一年雙十一就做到淘寶第一，這樣才能撬動(dòng)所有的資源，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距，暫時(shí)賺不賺錢(qián)無(wú)所謂。
現(xiàn)在對(duì)手變了，我們面對(duì)的不再是淘品牌，而是旺旺、達(dá)利園這樣200億體量的企業(yè)。它們研究好電商，線上線下融合優(yōu)勢(shì)很大。我們要爭(zhēng)取時(shí)間，迅速跑到200億以上，比它大之后，就不害怕。
既然企業(yè)定位為零售商，就要擴(kuò)充渠道。以前我們很拽，連天貓超市剛開(kāi)時(shí)都沒(méi)進(jìn)，因?yàn)榱刻 ：髞?lái)我們一度任何渠道都不放過(guò)，好像東西賣(mài)不掉一樣，一個(gè)月幾十萬(wàn)的社交電商渠道也跑進(jìn)去，線下分銷(xiāo)幾萬(wàn)元的訂單都接。我很不喜歡，這有失我們的品位。
三只松鼠最早以堅(jiān)果切入，當(dāng)時(shí)在線上沒(méi)有成熟的堅(jiān)果品牌，我們填補(bǔ)了空白，所以贏得了市場(chǎng)。2015年5月，我們從堅(jiān)果擴(kuò)張進(jìn)入零食領(lǐng)域，這沒(méi)錯(cuò)，如果三只松鼠只做堅(jiān)果，我們很可能早就被吞并，或者最多只有三四十億的規(guī)模，因?yàn)閳?jiān)果類(lèi)的流量池不夠大。
剛做零食時(shí)，我們一開(kāi)始只精選了20款新品，但走到2017年，我們的拓展速度過(guò)快了，對(duì)單款產(chǎn)品的打造不夠極致，包括創(chuàng)意、包裝、選品都不成熟，在有限流量下，反而稀釋流量。
我們經(jīng)歷過(guò)流量紅利很多的年代，也見(jiàn)過(guò)同期的淘品牌崛起和沒(méi)落。網(wǎng)上競(jìng)爭(zhēng)很慘烈，流量經(jīng)濟(jì)終歸是流量經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)上的人在不斷變化，不像線下有店，別人搶不走。
大量淘品牌在窗口期結(jié)束前，沒(méi)有快速在產(chǎn)品上發(fā)力，也沒(méi)有做出品牌性，抓住用戶心智。當(dāng)線下品牌反應(yīng)過(guò)來(lái)，大舉進(jìn)入線上渠道，他們就銷(xiāo)聲匿跡了?，F(xiàn)在休閑零食品牌也更加重視電商，尤其伴隨線上線下相結(jié)合，他們的優(yōu)勢(shì)也凸顯出來(lái)。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？
今年7月底，我在思考，企業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是創(chuàng)新，推動(dòng)事物的發(fā)展，而三只松鼠電子商務(wù)做得好，只算模式創(chuàng)新，沒(méi)有產(chǎn)品創(chuàng)新，我們很大程度上只是把別人的東西拿來(lái)?yè)Q個(gè)樣子去賣(mài)。
就消費(fèi)者為什么喜歡三只松鼠我們做了調(diào)研，第一，產(chǎn)品好；第二，用戶體驗(yàn)好，好吃好玩，這是三只松鼠的核心能力。我們的銷(xiāo)售之所以不理想，不一定是我們退步了，而是消費(fèi)者的需求在進(jìn)步。
銷(xiāo)售停滯，歸根結(jié)底是因?yàn)槿丝诩t利消失，由增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成存量市場(chǎng)。存量市場(chǎng)也有生意做，但對(duì)產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)的要求更高。
想清楚之后，我花了兩個(gè)周左右拜訪了二十多家供應(yīng)鏈企業(yè)。跑了一圈后，又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重大的問(wèn)題：中國(guó)很多企業(yè)以前不知道創(chuàng)新，尤其是腰部的，5到10個(gè)億的食品企業(yè)，過(guò)去幾年都在賣(mài)老品；今年不約而同有一點(diǎn)苗頭，他們向我展示自己的新品。
過(guò)去整個(gè)中國(guó)休閑零食行業(yè)都過(guò)得挺好，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)大盤(pán)在增長(zhǎng)，零食銷(xiāo)量也在上升。不管企業(yè)大小，幾年的或者幾十年的，我們都犯過(guò)一樣的錯(cuò)誤。他們過(guò)去幾年都增長(zhǎng)不好，沒(méi)有把產(chǎn)品創(chuàng)新看得很重要，而是想辦法招商、做渠道，也沒(méi)有很大增長(zhǎng)。
我們馬上要砍掉一款小方蛋糕，它賣(mài)得也很好，但是每個(gè)蛋糕店都有。銷(xiāo)量可以犧牲掉，在存量市場(chǎng)當(dāng)中不能盲目地相信銷(xiāo)量，有些規(guī)模叫流量規(guī)模，有些品牌叫流量品牌。
我們要上一些抹茶風(fēng)味的，口味淡，時(shí)尚人群喜歡，可能很少一部分人群喜歡，但是他們會(huì)記住這種風(fēng)味，下次會(huì)再來(lái)買(mǎi)，因?yàn)閯e處沒(méi)有。
創(chuàng)新可以幫助我們和其他巨頭形成差異化。如今我們蛋糕面包品類(lèi)增長(zhǎng)很快，三個(gè)月銷(xiāo)售額達(dá)到7000萬(wàn)元，這個(gè)品類(lèi)原有市場(chǎng)上主要是烘培蛋糕店的7天短保品牌和達(dá)利園等6個(gè)月長(zhǎng)保品牌。
我們?cè)鯓硬拍荜J出自己的一片天地？我們做45天的。因?yàn)榫W(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)的場(chǎng)景是一箱一箱的買(mǎi)。
雖然三只松鼠企業(yè)基因偏營(yíng)銷(xiāo)，但我對(duì)于創(chuàng)新的理解是，創(chuàng)新的本質(zhì)是各個(gè)要素的重組，并且極大突出獨(dú)特性。創(chuàng)新不一定是從無(wú)到有的創(chuàng)新，也可以是把各個(gè)要素重新組合，把獨(dú)特點(diǎn)放到最大。
創(chuàng)新加上營(yíng)銷(xiāo)思維，我會(huì)搞出很多好玩的產(chǎn)品。比如，我主導(dǎo)做的“小瓶果”，只是把每日?qǐng)?jiān)果從袋裝換成了瓶裝，上線第一天賣(mài)了18萬(wàn)件。不要小看包裝的改變，它帶來(lái)了場(chǎng)景的切換。
以業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向
過(guò)去，大家都說(shuō)三只松鼠的企業(yè)文化搞得好，但我后來(lái)發(fā)現(xiàn)，我們過(guò)于放大它的作用，忽略了利益導(dǎo)向。價(jià)值觀在創(chuàng)業(yè)初期很重要，到中期業(yè)務(wù)應(yīng)該起主導(dǎo)作用。
去年底，我們開(kāi)始試行小微經(jīng)營(yíng)體，到今年3月全公司都切換成該模式，放權(quán)給小的業(yè)務(wù)代理人，激發(fā)員工的主觀動(dòng)能。
但是，結(jié)果并沒(méi)有想象的美好，3月銷(xiāo)售額同比下滑5%，這是我們歷史上第一次負(fù)增長(zhǎng)，接下來(lái)4月和5月也幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，5月我們又把它取消了。
我反思過(guò)，小微經(jīng)營(yíng)體模式成立的前提是，個(gè)體具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力，但如果農(nóng)民不會(huì)拿鋤頭干活，田分給他就荒了。
在這之后，我們將員工薪酬整體提高40%，大力引進(jìn)了很多研發(fā)、IT技術(shù)、銷(xiāo)售等方面的人才，有阿里巴巴的、麥德龍、寶潔等大公司五到十年工作經(jīng)驗(yàn)的人。
以前我們不怎么用外部人才，三只松鼠過(guò)去偏向自己培養(yǎng)，我喜歡樹(shù)人。
早期不引進(jìn)外部力量沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)殡娚套鳛樾鹿ぞ撸袠I(yè)內(nèi)沒(méi)有成熟人才，子弟兵更好。但是，當(dāng)切換到另外一個(gè)賽道之后，所對(duì)應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣，人才培養(yǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，就需要借助外力。
今年我們?cè)谀暇┙⒘宿k公點(diǎn)，因?yàn)榭偛渴徍煌ňW(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)，而南京可以直通杭州、上海，外地人才上班方便。就這樣，三只松鼠由封閉的或者區(qū)域化的組織，變成一個(gè)全國(guó)化的組織。
現(xiàn)在整個(gè)組織模式是以價(jià)值觀為基石，以業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，以競(jìng)爭(zhēng)為原則、以晉升為動(dòng)能。一個(gè)品類(lèi)當(dāng)中的幾十款產(chǎn)品有小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，這些小單元之間存在PK關(guān)系。我們導(dǎo)入了“361”原則，一年內(nèi)30%的人晉升，60%可以加工資，但不晉升，10%淘汰。
為什么要整體提薪？很多企業(yè)家就問(wèn)我，人還是那些人，去年拿10萬(wàn)，怎么今年就莫名其妙拿14萬(wàn)。
我認(rèn)為，小企業(yè)是因人設(shè)崗、因人定工資；大企業(yè)是營(yíng)盤(pán)，放什么樣的兵先不要管，把營(yíng)盤(pán)建好，好兵才會(huì)來(lái)。有的人實(shí)力與薪資不匹配，成長(zhǎng)不起來(lái)就迭代掉了。我們內(nèi)部也有寫(xiě)信投訴，公司現(xiàn)在不好，變革之后有些老員工離職。我覺(jué)得很好，不然變革干什么呢？
企業(yè)家不能虧待員工，我們也準(zhǔn)備了退出機(jī)制，員工要走的話不會(huì)被虧欠；不走的話，也有虛職可以做。
我們?cè)诘鷷r(shí)很扁平化，向我匯報(bào)的高管超過(guò)20個(gè)，以前只有11個(gè)。這是在轉(zhuǎn)型人才迭代必然經(jīng)歷的，因?yàn)橐謾?quán)，人多了，我們把業(yè)務(wù)單元切分得更小，以前在一個(gè)能力有限的人身上裝了太多的職責(zé)。
新引入的人也有不足，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)流程管理很熟悉，但對(duì)我們文化理解不足，呆板，習(xí)慣了啥事兒都要報(bào)告，要花幾個(gè)月調(diào)整。我自己也有心理準(zhǔn)備，三年之后，這當(dāng)中一半人可能被同化，一半的人肯定不在了。企業(yè)還是鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，不是自己培養(yǎng)的人，在忠誠(chéng)度上要打折扣。
在企業(yè)迭代的時(shí)候，要一批一批的引進(jìn)，這種同化效果更好：引進(jìn)一個(gè)，可能被你的體“打”死；你引進(jìn)一群，這就不一樣了。
