最讓我疲于奔命的，實(shí)際上是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。
目前華為員工約18萬(wàn)名，京東員工的總數(shù)是16萬(wàn)名。未來(lái)，或奔向百萬(wàn)數(shù)量級(jí)，如此龐大的員工團(tuán)隊(duì)，管理會(huì)不會(huì)是一個(gè)難題？任正非、劉強(qiáng)東們的解決方案是什么？
高效、合理的制度建設(shè)
丘吉爾說(shuō)：“制度不是最好的，但制度不是最壞的?！?/em>
管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為：“一個(gè)不重視制度建設(shè)的管理者，不可能是一個(gè)好的管理者?！?/em>
在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展下，制度甚至比資本、技術(shù)乃至人才更加重要，企業(yè)做大做強(qiáng)就一定要用制度來(lái)護(hù)航。
一個(gè)企業(yè)不能僅依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的威信、人格魅力去管理員工。企業(yè)的管理基礎(chǔ)也不應(yīng)該是隨時(shí)、隨地、隨意由領(lǐng)導(dǎo)人臨機(jī)處置，無(wú)章可循。建立企業(yè)管理制度可以大大降低個(gè)人因素影響企業(yè)的管理，依靠科學(xué)合理的授權(quán)、約束和控制，以及對(duì)制度適時(shí)的調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)有效、健康地發(fā)展。
但現(xiàn)在很多企業(yè)管理者都希望能一勞永逸，殊不知任正非常講“沒(méi)有一開(kāi)始的完美”。華為也是在不斷地改進(jìn)、更新制度當(dāng)中成長(zhǎng)壯大。
制度化管理是依靠科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。制度不是定給人看的，而是定來(lái)遵守的，只要是組織內(nèi)的成員，就會(huì)收到制度的約束。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)的作用就很顯著了。著名管理學(xué)家亨利艾伯斯說(shuō)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是把下級(jí)的行為納入軌道。
今天我們來(lái)探討一下華為和京東的管理。
華為的成功就不多說(shuō)了，典型的“知識(shí)分子+軍人能量”聚合模式的實(shí)踐。
而作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，任正非、劉強(qiáng)東無(wú)疑具有共同點(diǎn)：鮮明個(gè)性，鐵腕作風(fēng)。
劉強(qiáng)東在《我的經(jīng)營(yíng)模式》寫(xiě)到：創(chuàng)業(yè)之初，最讓我疲于奔命的，實(shí)際上是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。京東就是通過(guò)內(nèi)部所建立人才管理制度，在滿足需求的同時(shí)，也制定了各種苛刻的要求和標(biāo)準(zhǔn)，確保了京東內(nèi)部的高效運(yùn)作，避免了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)際上絕大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有華為京東那樣的體量，但是華為京東打造的管理制度，確實(shí)值得我們?cè)诠芾韺?shí)踐中學(xué)習(xí)。
華為再度升級(jí)員工管理，任正非簽發(fā)十六條軍規(guī)
1. 商業(yè)模式永遠(yuǎn)在變，唯一不變的是以真心換真金。
2. 如果你的聲音沒(méi)人重視，那是因?yàn)槟汶x客戶不夠近。
3. 只要作戰(zhàn)需要，造炮彈的也可以成為一個(gè)好炮手。
4. 永遠(yuǎn)不要低估比你努力的人，因?yàn)槟愫芸炀托枰汾s他（她）了。
5. 膠片文化讓你浮在半空，深入現(xiàn)場(chǎng)才是腳踏實(shí)地。
6. 那個(gè)反對(duì)你的聲音可能說(shuō)出了成敗的關(guān)鍵。
7. 如果你覺(jué)得主管錯(cuò)了，請(qǐng)告訴他（她）。
8. 討好領(lǐng)導(dǎo)的最好方式，就是把工作做好。
9. 逢迎上級(jí)1小時(shí)，不如服務(wù)客戶1分鐘。
10. 如果你想跟人站隊(duì)，請(qǐng)站在客戶那隊(duì)。
11. 忙著站隊(duì)的結(jié)果只能是掉隊(duì)。
12. 不要因?yàn)樾∪ψ?，而失去了大家庭?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;" />
13. 簡(jiǎn)單粗暴就像一堵無(wú)形的墻把你和他人隔開(kāi)，你永遠(yuǎn)看不到墻那邊的真實(shí)情況。
14. 大喊大叫的人只適合當(dāng)拉拉隊(duì)，真正有本事的人都在場(chǎng)上呢。
15. 最簡(jiǎn)單的是講真話，最難的也是。
16. 你越試圖掩蓋問(wèn)題，就越暴露你是問(wèn)題。
17. 造假比誠(chéng)實(shí)更辛苦，你永遠(yuǎn)需要用新的造假來(lái)掩蓋上一個(gè)造假。
18. 公司機(jī)密跟你的靈魂永遠(yuǎn)是打包出賣(mài)的。
19. 從事第二職業(yè)的，請(qǐng)加倍努力，因?yàn)樗鼘⒑芸斐蔀槟阄ㄒ坏穆殬I(yè)。
20. 在大數(shù)據(jù)時(shí)代，任何以權(quán)謀私、貪污腐敗都會(huì)留下痕跡。
21. 所有想要一夜暴富的人，最終都一貧如洗。
細(xì)心的讀者肯定已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)有二十一條，但簽發(fā)的時(shí)候就叫十六條軍規(guī)，可能跟去年8月《十六條軍規(guī)（暫定）》名稱保持一致。
同樣，在制度建設(shè)上，京東也有自己獨(dú)特的一套：
《京東人事與組織效率鐵律十四條》是京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
1. 價(jià)值觀第一原則
京東秉承“價(jià)值觀第一，能力第二”的用人原則，通過(guò)能力、業(yè)績(jī)和價(jià)值觀體系量化標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。價(jià)值觀很好，業(yè)績(jī)能力也很好的人，是金子;能力、業(yè)績(jī)不錯(cuò)，價(jià)值觀也不錯(cuò)的人，是鋼，大部分員工屬于此類;價(jià)值觀不錯(cuò)，但是能力稍差的，是鐵;能力不行，價(jià)值觀也不行的，是廢鐵;能力很強(qiáng)，但是價(jià)值觀不過(guò)關(guān)的，是鐵銹，是要堅(jiān)決去除的。公司倡導(dǎo)“80%鋼+20%金子”的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和發(fā)展。
2. ABC原則
公司在財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)和問(wèn)責(zé)四個(gè)方面實(shí)行兩級(jí)決策或追溯制度，即除在審批權(quán)限設(shè)置中明確規(guī)定須經(jīng)多級(jí)審批的事項(xiàng)外，對(duì)于管理者一般決策應(yīng)在其向上兩級(jí)中解決，如果涉及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)追責(zé)(例如貪腐，合規(guī)性要求等)也是向上追溯兩級(jí)。簡(jiǎn)單說(shuō)就是按照級(jí)別劃分，C級(jí)匯報(bào)B級(jí)，B級(jí)匯報(bào)A級(jí)。
3. 一拖二原則
對(duì)于所有加入公司的管理者，公司原則上不鼓勵(lì)過(guò)多引進(jìn)過(guò)去單位的下屬(公司特批群體雇傭除外)到其所管轄的部門(mén)工作(歡迎推薦到非本人管轄部門(mén))，以避免在公司內(nèi)部產(chǎn)生幫派及小團(tuán)體文化，降低公司經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。如有必要，經(jīng)其所屬條線的CXO批準(zhǔn)，最多可引進(jìn)兩個(gè)人。該原則同樣適用于所有內(nèi)部異動(dòng)的管理者(組織架構(gòu)調(diào)整引起的除外)。
4. Backup原則
所有總監(jiān)級(jí)及以上管理者入職一年期滿時(shí)，必須從價(jià)值觀、業(yè)績(jī)、能力和潛力角度找到經(jīng)人力資源部和A、B兩級(jí)確認(rèn)的、至少在三年內(nèi)可以繼任其崗位的候選人。若未達(dá)到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入(比如領(lǐng)導(dǎo)或承擔(dān)新業(yè)務(wù)等)。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒(méi)有繼任者，則該管理者必須離職。
5. No No No原則
對(duì)于其他部門(mén)、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門(mén)工作職責(zé)范圍有關(guān)的需求，沒(méi)有事實(shí)或數(shù)據(jù)能夠證明他人需求是不正確的，不允許Say No。
對(duì)于涉及兩個(gè)“凡是”的要求， 應(yīng)認(rèn)真對(duì)待，不允許隨意說(shuō)No。 即“凡是涉及客戶體驗(yàn)改進(jìn)的要求，凡是涉及公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求”。如果針對(duì)涉及上述兩個(gè)“凡是” Say No , 必須報(bào)備被要求人的直接上級(jí)或部門(mén)負(fù)責(zé)人共同決策，才能Say No , 且相應(yīng)“Say No”的郵件在發(fā)送給要求人的同時(shí)，應(yīng)同時(shí)抄送給被要求人上級(jí)或部門(mén)負(fù)責(zé)人，該郵件將留存為records, 便于事后回顧和追溯。
公司提倡對(duì)管理者放權(quán)、授權(quán)。當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，管理者能在自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)解決的，可以不向上匯報(bào)。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說(shuō)“這事不能讓領(lǐng)導(dǎo)知道”。
6. 七上八下原則
為適應(yīng)公司快速發(fā)展的要求，滿足關(guān)鍵人才的大量需求，進(jìn)一步落地4S人才觀(Style/Stage/Speed/Success)，針對(duì)價(jià)值觀良好，能力達(dá)到目標(biāo)管理崗位任職資格要求70%以上的內(nèi)部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。針對(duì)成熟業(yè)務(wù)及體系的經(jīng)理級(jí)及以上的管理崗位空缺，堅(jiān)持內(nèi)部?jī)?yōu)先的原則，要求80%以上通過(guò)內(nèi)部提拔，給予內(nèi)部員工更多的平臺(tái)、土壤和資源，來(lái)培養(yǎng)我們自己的核心管理隊(duì)伍。
7. 九宮淘汰原則
公司每年從績(jī)效和潛力雙維度對(duì)內(nèi)部人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)九宮格位置實(shí)施相應(yīng)的管理舉措。對(duì)于7、8、9格的高績(jī)效、高潛力員工給予重點(diǎn)發(fā)展、培養(yǎng)和激勵(lì)。對(duì)于2格(差距員工)與3格人員(基本勝任)通過(guò)調(diào)整崗位、輔導(dǎo)培訓(xùn)等方式優(yōu)化改善，對(duì)于1格人員(問(wèn)題員工)嚴(yán)格執(zhí)行淘汰。
8. 兩下兩輪原則
所有管理者每年至少兩次下一線支援;所有管理者、P/T10及以上人員、產(chǎn)品經(jīng)理崗(技術(shù)研發(fā)類)人員每年至少兩次去其他部門(mén)輪崗(其中至少有一次是去對(duì)口業(yè)務(wù)或協(xié)同部門(mén))。每次輪崗時(shí)間不得低于一個(gè)工作日，上不設(shè)限。輪崗發(fā)起分為主動(dòng)申請(qǐng)和業(yè)務(wù)部門(mén)邀請(qǐng)兩類，任何部門(mén)不得以任何理由(包括數(shù)據(jù)/信息保密等)拒絕他人的輪崗申請(qǐng)。
9. 8150原則
設(shè)置機(jī)構(gòu)要滿足一定數(shù)量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實(shí)線和虛線下屬的管理幅度不低于8人，僅在實(shí)線下屬多于15人時(shí)才能設(shè)置平級(jí)或下級(jí)部門(mén)。對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)單一(如分揀、包裝、配送、客服等)的最基層部門(mén)，其管理者管理幅度應(yīng)較大，在滿足管理幅度不低于8人的情況下，僅在實(shí)線下屬多于50人時(shí)才能設(shè)置平級(jí)或下級(jí)部門(mén)，或設(shè)置副職(限京東物流區(qū)域)。
10. 24小時(shí)原則
所有管理者對(duì)于任何工作請(qǐng)示及需要批復(fù)的郵件24小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)。所有管理者必須保證電話24小時(shí)開(kāi)機(jī)并接聽(tīng)電話，保持溝通渠道的順暢。對(duì)于所有需求，所有員工需要在24個(gè)工作小時(shí)內(nèi)解決，如因特殊原因確實(shí)有困難的，需要明確向需求方說(shuō)明解決時(shí)間表。
11. 會(huì)議三三三原則
內(nèi)部會(huì)議要求會(huì)議核心內(nèi)容不超過(guò)三頁(yè)P(yáng)PT，會(huì)議時(shí)間不超過(guò)三十分鐘，決策會(huì)議不能開(kāi)超過(guò)三次。同一問(wèn)題超過(guò)兩次會(huì)議決策不了，就上升一級(jí)做決策，三次會(huì)議必須解決問(wèn)題。
12. 考核鐵人三項(xiàng)原則
所有員工/管理者的考核KPI都不超過(guò)三項(xiàng)，超過(guò)項(xiàng)列入警示或觀測(cè)項(xiàng)?？己薑PI全面簡(jiǎn)化，只聚焦最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，把精力放到最重要的事情上。
13. 內(nèi)部溝通四原則
內(nèi)部溝通時(shí)間分配“721原則”、匯報(bào)講層級(jí)、溝通是平的、誰(shuí)牽頭誰(shuí)擔(dān)責(zé)
14. 組織五開(kāi)放原則
周報(bào)開(kāi)放、例會(huì)開(kāi)放、數(shù)據(jù)開(kāi)放、戰(zhàn)略開(kāi)放、人才開(kāi)放
制度建設(shè)并不能幫助公司直接盈利，但是卻可以推動(dòng)公司向著盈利的方向逐漸加速。想成為一流的企業(yè)，就一定要有一套相匹配的管理制度。換位思考，華為十六條軍規(guī)、京東鐵律十四條放到你們公司是否能夠很好的執(zhí)行？
