海爾31歲生日，為何開(kāi)了閉門(mén)會(huì)？
時(shí)間：2015-12-29 來(lái)源：
華商智業(yè) 作者：華商智業(yè) 點(diǎn)擊：571次
對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，31歲的狀態(tài)或許是更加穩(wěn)定、成熟，而對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，31歲也要不斷變革、不斷自我顛覆，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。
12月26日，是海爾創(chuàng)業(yè)31周年的紀(jì)念日。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?duì)海爾的創(chuàng)業(yè)歷程和發(fā)展方向進(jìn)行了回顧。
已過(guò)“而立之年”的海爾將會(huì)如何變革發(fā)展？
2015年是我們創(chuàng)業(yè)的第31周年。今天的會(huì)議，和前30年（的會(huì)議）不一樣，首先體現(xiàn)了“人人參與”，另外一個(gè)不同就是，我們直面問(wèn)題。一般來(lái)講，無(wú)論是公司的大會(huì)，還是各個(gè)級(jí)別的年終會(huì)，都是報(bào)喜不報(bào)憂，都是總結(jié)這一年的成績(jī)。但是，我們今年與前三年最大的不同在于，現(xiàn)在要“人人創(chuàng)客”，我們都要參與。很多東西都不是事先安排好的，而是由你自己來(lái)確定的。我們將問(wèn)題分成了三類，不管遇到哪一類問(wèn)題，大家都要直面問(wèn)題，只是問(wèn)題的性質(zhì)不一樣而已。我們的目標(biāo)就是，通過(guò)今天的會(huì)議，使我們下一步的創(chuàng)業(yè)可以走得更快、更好。
海爾創(chuàng)業(yè)的三個(gè)階段
如果將這30年的創(chuàng)業(yè)歷程簡(jiǎn)單地梳理一下，按照10年一個(gè)臺(tái)階的話，其實(shí)很清楚，可以劃成以下三個(gè)階段。
第一階段：1984年至1995年，成長(zhǎng)階段
可以說(shuō)是從無(wú)到有、從小到大、從少到多。
冰箱業(yè)務(wù)就是從零開(kāi)始，從很小業(yè)務(wù)量一直做到非常大；從冰箱一個(gè)產(chǎn)品，又到了家電的各個(gè)產(chǎn)品——這就是從小到大、從少到多。
1992年，我們開(kāi)始建工業(yè)園。這是中國(guó)第一個(gè)家電工業(yè)園，當(dāng)時(shí)面臨著很多的困難和質(zhì)疑：冰箱做得好好的，搞什么工業(yè)園呢？若是賠錢，怎么辦？最后我們還是將工業(yè)園建成了。1995年5月，我們搬到工業(yè)園來(lái)，這標(biāo)志著我們已經(jīng)從冰箱一個(gè)產(chǎn)品發(fā)展到了多元化的家電產(chǎn)品。
第二階段：1995年至2005年，國(guó)際化擴(kuò)張階段
我們從國(guó)內(nèi)走到了國(guó)外。和第一階段不同，我們要?jiǎng)?chuàng)一個(gè)國(guó)際名牌——別人是“出口創(chuàng)匯”，我們是“出口創(chuàng)牌”。這個(gè)階段差不多歷時(shí)10年，至少比中國(guó)其他企業(yè)做得更好一些。
第三階段：2005年到2015年，轉(zhuǎn)型階段
現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，這三個(gè)階段有不同的地方，也有相同的地方。
不同的地方在于，第一階段和第二階段，即第一個(gè)10年和第二個(gè)10年，基本上是量的增長(zhǎng)、量的變化。但是，第三個(gè)10年，我們有了質(zhì)變。這是第三個(gè)階段非常大的不同。
相同的地方就是，我們一直一以貫之，把人放在第一位。一開(kāi)始，我們開(kāi)不出工資，員工的素質(zhì)不高，通過(guò)“砸冰箱”事件，提高了員工的素質(zhì)，這是把人放在第一位。今天，我們稱為“人人創(chuàng)客”，還是把人放在第一位。只不過(guò)，在每個(gè)階段，對(duì)“人”的內(nèi)涵的界定，是不一樣的。
從企業(yè)到平臺(tái) 從顧客到用戶
當(dāng)我們發(fā)展到第三個(gè)階段，發(fā)生了質(zhì)變。那么，我們應(yīng)該怎么做呢？
這是一段很長(zhǎng)的路。從2005年9月提出“人單合一”開(kāi)始一直到現(xiàn)在，我們做了很多工作，但是，有些時(shí)候的發(fā)展還處在徘徊的階段。“怎么做”這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在很明確了：第一，要從做企業(yè)轉(zhuǎn)向做平臺(tái)；第二，要從原來(lái)的做顧客，轉(zhuǎn)變成做用戶。
所有的平臺(tái)都要做到開(kāi)放的體系上
第一，從做企業(yè)變成做平臺(tái)。
這兩者最大的不同在于，企業(yè)是有邊界的，平臺(tái)是無(wú)邊界的，所有的企業(yè)都是有邊界的。2013年去世的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者科斯，活了100多歲。他首先提出了企業(yè)的邊界問(wèn)題。企業(yè)的邊界，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的費(fèi)用超過(guò)企業(yè)外部的交易費(fèi)用，那就不要做了，當(dāng)它低于企業(yè)外部交易成本，那就說(shuō)明我就是有競(jìng)爭(zhēng)力的，企業(yè)就可以多做，就是這么簡(jiǎn)單的一個(gè)事兒。
但是，問(wèn)題來(lái)了，由于企業(yè)是封閉的，不管做得好與壞，都是以企業(yè)現(xiàn)有的人員的能力為界的。邊界將人的范圍給定了，這是“我的人”。若是我的人不行，按照道理，我應(yīng)該再去尋找更好的人，但是，（因?yàn)橛羞吔纾┩饷娴娜私K歸又進(jìn)不來(lái)。然而，如果作為一個(gè)平臺(tái)，作為一個(gè)快速配置資源的框架，當(dāng)內(nèi)部的人力資源不行的時(shí)候，完全可以在全球范圍內(nèi)整合資源。
這就是我們?cè)诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)在這個(gè)問(wèn)題上徘徊的原因所在——始終不能夠?qū)⑽业钠脚_(tái)變成開(kāi)放的，始終對(duì)現(xiàn)有的人“情有獨(dú)鐘”。這確實(shí)很難做到。要求你一定要將外邊好的人、更有能力的人招進(jìn)來(lái)，招進(jìn)來(lái)之后卻希望聽(tīng)我的指揮，三指揮兩指揮，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人沒(méi)有能力，于是再找，結(jié)果好像還不如我原來(lái)的人。其實(shí)是因?yàn)槠脚_(tái)沒(méi)有吸引力，所以吸引不到更好的人來(lái)，結(jié)果反而還不如我的人好，于是將我的人留住吧。
“競(jìng)單上崗”，不是靠現(xiàn)有的人來(lái)競(jìng)單，而是要在全球范圍內(nèi)競(jìng)單。《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說(shuō)得非常好：世界就是我的研發(fā)部。我們將它改了一下，“世界就是我的人力資源部”。為什么不可以變成全球的呢？
我們從企業(yè)的“有邊界”轉(zhuǎn)到了平臺(tái)的“無(wú)邊界”，走了很多彎路。因此，這個(gè)會(huì)議之后，所有的平臺(tái)，都要聚焦到開(kāi)放的體系上。如果這個(gè)做不起來(lái)，所有的轉(zhuǎn)型都會(huì)毀于一旦；如果還是徘徊不前，那我們就死定了。
“后電商時(shí)代”要做“場(chǎng)景商務(wù)”
第二，從做顧客變成做用戶。
它們的區(qū)別不在于，“顧客是匿名的，用戶是有名字的”；它們的區(qū)別在于，顧客不會(huì)給你創(chuàng)造價(jià)值，顧客只會(huì)購(gòu)買你的產(chǎn)品，甚至為了讓顧客購(gòu)買產(chǎn)品，還要去打價(jià)格戰(zhàn)，最后可能就是賠本賺吆喝。但是，用戶不一樣，用戶可以創(chuàng)造價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)初級(jí)階段，值錢的是用戶流量；現(xiàn)在值錢的是用戶資源。用戶資源可能給你帶來(lái)更大的價(jià)值。
將來(lái)一定是“后電商時(shí)代”。電商就是一個(gè)聚合平臺(tái)，是一個(gè)交易平臺(tái)。在后電商時(shí)代，用戶并不是通過(guò)交易平臺(tái)得到更便宜的東西，而是用戶自己去選擇這些東西，而是我給你做一個(gè)“場(chǎng)景商務(wù)”，幫企業(yè)做到最好。
將恐懼、榮譽(yù)、利益都讓用戶說(shuō)了算
五道口金融學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)來(lái)我們這里交流，我跟他說(shuō)，古希臘歷史學(xué)家修昔底德有一句話說(shuō)得很好：驅(qū)動(dòng)人類前進(jìn)的有三點(diǎn)，第一是恐懼，第二是榮譽(yù)，第三是利益。
我們現(xiàn)在更多引用“修昔底德陷阱”。公元前5世紀(jì)，雅典的崛起震驚了陸地霸主斯巴達(dá)，雙方爆發(fā)了長(zhǎng)達(dá)30年的“伯羅奔尼撒戰(zhàn)爭(zhēng)”，所以，西方社會(huì)老用這個(gè)詞，認(rèn)為中國(guó)的崛起一定會(huì)挑戰(zhàn)美國(guó)。
但是，對(duì)我們來(lái)講，可能啟發(fā)最大的就是修昔底德說(shuō)的這三個(gè)驅(qū)動(dòng)力。
過(guò)去，在企業(yè)里，員工有問(wèn)題，我一定會(huì)找你，讓你自我約束，這就是恐懼；員工做好了，我給你表彰，給你發(fā)個(gè)獎(jiǎng)，給你榮譽(yù)；員工做好了，我給你提攜，這就是利益。所有這三點(diǎn)都取決于上級(jí)。現(xiàn)在，我們的“人單合一”，讓這三點(diǎn)都取決于用戶。這就是我說(shuō)的從顧客到用戶。
能否做到讓用戶直接評(píng)價(jià)員工？原來(lái)，我們有一千多人的評(píng)價(jià)隊(duì)伍，告訴你，用戶的評(píng)價(jià)是怎樣的——你是排在第一名，還是排在最后一名?，F(xiàn)在不需要了，當(dāng)天就應(yīng)該評(píng)價(jià)出來(lái)?？纯?，過(guò)去跟現(xiàn)在的差距是多么大！
首先，直面用戶的，比方說(shuō)維修人員，在我看來(lái)，推進(jìn)得還比較迅速。原來(lái)老是有一個(gè)中間層，由中間層來(lái)評(píng)價(jià)，現(xiàn)在將中間層去掉了。去掉之后，又出來(lái)很多新問(wèn)題，但是目前，開(kāi)始逐漸好起來(lái)了。在你為用戶服務(wù)的過(guò)程中，用戶說(shuō)你好或者不好，都在第一時(shí)間反映出來(lái)。用戶說(shuō)你好，你就可以做更多的工作；說(shuō)你不好，那你就應(yīng)該離開(kāi)。當(dāng)然，我們現(xiàn)在把這個(gè)問(wèn)題再反饋回來(lái)，到模塊商那里，到所有相關(guān)的責(zé)任人，現(xiàn)在還不能第一時(shí)間到，還要在中間轉(zhuǎn)道手?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的去中心化、去中介化，我們現(xiàn)在做的還是有一定差距，還存在非常大的問(wèn)題。
最后的利益，也是用戶說(shuō)了算。為什么呢？因?yàn)槲也唤o你付薪金了，用戶付薪。當(dāng)然，用戶付薪的前提是：資本的社會(huì)化。眾籌的風(fēng)險(xiǎn)非常大，但是風(fēng)投還是在驅(qū)動(dòng)它前進(jìn)。怎么樣將恐懼、榮譽(yù)、利益都集于用戶身上，這是我們要做的。若是能做到這一點(diǎn)，就真正解決了顧客和用戶的關(guān)系。
出路絕了，卻非絕無(wú)出路
昨天是圣誕節(jié)。今天，我引用《新約》的一句話，可能對(duì)我們有更多的啟示：“我們四面受壓，卻不被困??；出路絕了，卻非絕無(wú)出路?！?/span>
我們現(xiàn)在是不是四面受壓呢？到網(wǎng)上看看，質(zhì)疑我們的鋪天蓋地。這非常對(duì)。我們就應(yīng)該被質(zhì)疑，因?yàn)閯e人都沒(méi)有走這些路，而我們走了這些路，而且我們現(xiàn)在并沒(méi)有把它走出來(lái)。人家為什么就不能質(zhì)疑你呢？
但是，我們并沒(méi)有被困住，為什么呢？因?yàn)槲覀冞@條路，從理論、方向上講，是正確的。我們會(huì)堅(jiān)定不移地走下去，何況我們現(xiàn)在已經(jīng)有一些做出來(lái)的樣本，走在前面的給了我們希望。
“出路絕了，卻非絕無(wú)出路”，這個(gè)也說(shuō)得非常對(duì)?！俺雎方^了”，全世界的大型企業(yè)，在這方面沒(méi)有出路。我到美國(guó)、歐洲很多國(guó)家訪問(wèn)過(guò)，探討過(guò)，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)想這么做；大型企業(yè)想這么做的，只有我們。
2015年11月，我在維也納見(jiàn)到寫(xiě)《全體共治》的美國(guó)人布萊恩·羅伯遜，和他交談。他從2007年開(kāi)始提出“全體共治”，到現(xiàn)在搞了8年了，最大的試驗(yàn)者美捷步只有1500人，還沒(méi)有上萬(wàn)人的企業(yè)在這方面做探討。從這個(gè)角度講，轉(zhuǎn)型的出路，在全世界都是沒(méi)有的，所以“出路絕了”。
然而，“卻非絕無(wú)出路”，我們一定要走在前面，一定要成為引領(lǐng)者。換句話說(shuō)，我們要么死，要么就成為第一，成為引領(lǐng)者。
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