企業(yè)用人應該是六步法 “選育用留引淘”，缺一步也不行。一般而言，大家對最后兩步“引”（引進）和“淘”（淘汰）沒有概念，其實最后兩步十分關鍵，可激發(fā)企業(yè)的“鯰魚效應”，讓企業(yè)員工更有活力。如果忽視了后面兩個環(huán)節(jié)，就會出現(xiàn)“帕金森定律”。
我們知道，企業(yè)發(fā)展的后勁在于企業(yè)里面的人，而人通過組織結構又組成了團隊。企業(yè)發(fā)展的競爭力決定于團隊的競爭力；一個團隊競爭力水平?jīng)Q定了這個企業(yè)的規(guī)模大小。
而團隊并非大就強，它的競爭力不是線性關系的“1+1=2”，如果競爭不充分，擇人不合理，用人機制不科學，甚至會出現(xiàn)“1+1<2”的可怕結果。如出現(xiàn)后者的現(xiàn)象，則稱為組織的無效膨脹。
英國著名歷史學家諾斯古德•帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員無效膨脹的原因及后果：一個不稱職的管理干部，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。
于是抉擇之后，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的管理和決策體系。
解決這一難題的切入點在于要敢于引進人才和淘汰不合格的員工，形成有活力的團隊，實現(xiàn)正向的人才選擇，而非“逆向”的人才選擇。如是，對于人才的評價和考核體系就顯的十分重要，否則你無法判斷什么是優(yōu)秀的人才，什么是不合格的人才。
漢武帝當政的時候，有個叫卜式的人，是放羊高手，無論多么瘦骨嶙峋的羊群，到了他的手下，一兩年后，羊都變得膘肥體壯，漢武帝不解，就問：你是怎么做到的？卜式只說了16個字：“鏟除劣羊，毋令敗羊；圈入公羊，以令優(yōu)殖”.漢武帝佩服的五體投地，恍然大悟，覺得治理朝政更是如此。
故事非常簡單，但也說明了“引”和“淘”的重要性。
例如中國家電行業(yè)的巨頭海爾集團，它在發(fā)展中經(jīng)歷了品牌階段、多元化階段、國際化階段、國際化品牌運營和互聯(lián)網(wǎng)運營階段。在每一個發(fā)展的階段，海爾認為核心的問題是激發(fā)人的自主經(jīng)營意識。而要做到這一點，就必須在“人人是人才，賽馬不相馬”的基礎上要有開放性的用人思維和“末尾淘汰”的機制，其實就是我們所說的“引”環(huán)節(jié)和“淘”環(huán)節(jié)。為此，海爾不惜花巨資設立“1+1+N”引進人才的機制，讓外來的人才有土壤，有團隊，有平臺。同時，海爾也是末尾淘汰用人制度的先行者，并且提出來人才是動態(tài)的“今天是人才，明天未必是人才”。
如此，海爾經(jīng)營出了一支作風過硬的團隊，由于有成熟的用人文化理念和制度，帶出的隊伍很快孵化為高績效團隊。海爾曾經(jīng)在上個世紀90年代短時間內(nèi)兼并了國內(nèi)的18家工廠，家電產(chǎn)品延伸到了空調(diào)，冷柜、洗衣機、熱水器和廚房家電等領域。因為實現(xiàn)儲備好了人才和團隊，18家企業(yè)個個在短時間內(nèi)扭虧為盈，此案例還被載入哈佛大學的企業(yè)管理案例庫。
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