企業(yè)用人應(yīng)該是六步法 “選育用留引淘”，缺一步也不行。一般而言，大家對(duì)最后兩步“引”（引進(jìn)）和“淘”（淘汰）沒(méi)有概念，其實(shí)最后兩步十分關(guān)鍵，可激發(fā)企業(yè)的“鯰魚效應(yīng)”，讓企業(yè)員工更有活力。如果忽視了后面兩個(gè)環(huán)節(jié)，就會(huì)出現(xiàn)“帕金森定律”。
我們知道，企業(yè)發(fā)展的后勁在于企業(yè)里面的人，而人通過(guò)組織結(jié)構(gòu)又組成了團(tuán)隊(duì)。企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力決定于團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力；一個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力水平?jīng)Q定了這個(gè)企業(yè)的規(guī)模大小。
而團(tuán)隊(duì)并非大就強(qiáng)，它的競(jìng)爭(zhēng)力不是線性關(guān)系的“1+1=2”，如果競(jìng)爭(zhēng)不充分，擇人不合理，用人機(jī)制不科學(xué)，甚至?xí)霈F(xiàn)“1+1<2”的可怕結(jié)果。如出現(xiàn)后者的現(xiàn)象，則稱為組織的無(wú)效膨脹。
英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德•帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員無(wú)效膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的管理干部，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。
于是抉擇之后，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的管理和決策體系。
解決這一難題的切入點(diǎn)在于要敢于引進(jìn)人才和淘汰不合格的員工，形成有活力的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)正向的人才選擇，而非“逆向”的人才選擇。如是，對(duì)于人才的評(píng)價(jià)和考核體系就顯的十分重要，否則你無(wú)法判斷什么是優(yōu)秀的人才，什么是不合格的人才。
漢武帝當(dāng)政的時(shí)候，有個(gè)叫卜式的人，是放羊高手，無(wú)論多么瘦骨嶙峋的羊群，到了他的手下，一兩年后，羊都變得膘肥體壯，漢武帝不解，就問(wèn)：你是怎么做到的？卜式只說(shuō)了16個(gè)字：“鏟除劣羊，毋令敗羊；圈入公羊，以令優(yōu)殖”.漢武帝佩服的五體投地，恍然大悟，覺得治理朝政更是如此。
故事非常簡(jiǎn)單，但也說(shuō)明了“引”和“淘”的重要性。
例如中國(guó)家電行業(yè)的巨頭海爾集團(tuán)，它在發(fā)展中經(jīng)歷了品牌階段、多元化階段、國(guó)際化階段、國(guó)際化品牌運(yùn)營(yíng)和互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)階段。在每一個(gè)發(fā)展的階段，海爾認(rèn)為核心的問(wèn)題是激發(fā)人的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)。而要做到這一點(diǎn)，就必須在“人人是人才，賽馬不相馬”的基礎(chǔ)上要有開放性的用人思維和“末尾淘汰”的機(jī)制，其實(shí)就是我們所說(shuō)的“引”環(huán)節(jié)和“淘”環(huán)節(jié)。為此，海爾不惜花巨資設(shè)立“1+1+N”引進(jìn)人才的機(jī)制，讓外來(lái)的人才有土壤，有團(tuán)隊(duì)，有平臺(tái)。同時(shí)，海爾也是末尾淘汰用人制度的先行者，并且提出來(lái)人才是動(dòng)態(tài)的“今天是人才，明天未必是人才”。
如此，海爾經(jīng)營(yíng)出了一支作風(fēng)過(guò)硬的團(tuán)隊(duì)，由于有成熟的用人文化理念和制度，帶出的隊(duì)伍很快孵化為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。海爾曾經(jīng)在上個(gè)世紀(jì)90年代短時(shí)間內(nèi)兼并了國(guó)內(nèi)的18家工廠，家電產(chǎn)品延伸到了空調(diào)，冷柜、洗衣機(jī)、熱水器和廚房家電等領(lǐng)域。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)儲(chǔ)備好了人才和團(tuán)隊(duì)，18家企業(yè)個(gè)個(gè)在短時(shí)間內(nèi)扭虧為盈，此案例還被載入哈佛大學(xué)的企業(yè)管理案例庫(kù)。
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