在剛剛過去的一年里，全球有很多企業(yè)從高點(diǎn)墜落到低點(diǎn)，包括一些曾經(jīng)在市場上縱橫捭闔、風(fēng)光無限的企業(yè)，他們都經(jīng)歷了不同的危機(jī)和相似的起落。
根據(jù)統(tǒng)計，中國民營企業(yè)的生命周期，平均只有3.7年，換言之，如果一個企業(yè)的生存時間超過4年，就已經(jīng)超過了平均水平，而我們對很多企業(yè)的期待遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此。我們似乎被“基業(yè)常青”這個概念所蒙蔽和洗腦，以為“基業(yè)常青”是企業(yè)的常態(tài)。
其實(shí)不然，企業(yè)的經(jīng)營活動充斥著高風(fēng)險，有著很多不可預(yù)知的艱難險阻、波折起伏。對此，每一個理性的人應(yīng)該有一個清醒的認(rèn)知：長期的榮耀是“非常態(tài)”，而經(jīng)歷挫折，乃至覆滅的結(jié)局才是企業(yè)經(jīng)營的“常態(tài)”。有了這樣一個基本的心理準(zhǔn)備，我們才能夠冷靜地看待這些企業(yè)的跌宕起伏，才明白即使那些被視為標(biāo)桿的企業(yè)，經(jīng)歷困窘是多么真實(shí)。
另外，新聞媒體對這些企業(yè)不合理吹捧，引發(fā)大眾追捧，也讓我們產(chǎn)生一種幻覺，這些曾經(jīng)成功的弄潮兒就應(yīng)該一直成功下去；這些曾經(jīng)開創(chuàng)了一個成功的企業(yè)，就應(yīng)該延續(xù)成功的神話……
我們還是回到這一張企業(yè)生命周期圖中，來做一番新的思考，看是否會產(chǎn)生一些新的洞察。
第一區(qū)間：勿忘產(chǎn)品本質(zhì)
在這張圖中從A點(diǎn)到B點(diǎn)，是產(chǎn)業(yè)中初創(chuàng)企業(yè)的嘗試期，大量的企業(yè)會在這個階段開始構(gòu)建新模式，推出新產(chǎn)品，但是否能成功還無法斷言，一定也有不少的企業(yè)在這個階段敗下陣來，死在淺淺的沙灘上。
當(dāng)然，少數(shù)企業(yè)會沖過這個階段，進(jìn)入B點(diǎn)到C點(diǎn)的第二區(qū)間，在這個區(qū)間能夠站立住的企業(yè)，將試圖去完善自己的模式，標(biāo)準(zhǔn)化自己的模式，并且搭建足夠強(qiáng)大的核心能力，然后去搶占那些沒有被攻占的縫隙市場。
曾經(jīng)紅極一時的黃太吉煎餅、錘子手機(jī)，就是試圖挾所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的優(yōu)勢，以及大眾傳媒的吹捧，希望在第一區(qū)間開創(chuàng)一種全新的模式。但是我們不能改變的是消費(fèi)者對產(chǎn)品和對服務(wù)的根本性需求，這些概念性炒作，可能會帶來瞬時市場轟動效果，但是喧嘩過后，消費(fèi)者就會重新關(guān)心產(chǎn)品的本質(zhì)。
如果你賣的是煎餅，就請把煎餅做好，價格公道，而不是讓消費(fèi)者吃著30多元但口味普通的煎餅，去聽你那些不切實(shí)際的言論和各種被渲染的社交方式。如果你是賣手機(jī)的，請把手機(jī)做好，即便是高配置、獨(dú)特的設(shè)計，還要搭上絕佳的體驗(yàn)和真正的快捷操作，而不是讓消費(fèi)者只購買你所謂的情懷。
第二區(qū)間：成功不會自己持續(xù)
進(jìn)入第二區(qū)間的企業(yè)開始有資格談到初步成功，在這個區(qū)間的企業(yè)已經(jīng)確定了新的商業(yè)模式，這個模式被消費(fèi)者和市場所接受。他們要做的是持續(xù)構(gòu)建核心競爭能力，并且在沒有被開發(fā)的藍(lán)海市場突飛猛進(jìn)，通過市場不斷擴(kuò)張和穩(wěn)健運(yùn)營來穩(wěn)固自己的地位。
海底撈就是殺出第一區(qū)間，沖到第二區(qū)間的典型企業(yè)，他們憑借卓越服務(wù)和客戶體驗(yàn)被口口相傳。2012年海底撈收入達(dá)31.27億元人民幣，凈利潤超過3億元，可謂是中國火鍋第一品牌。海底撈卻沒有在第二區(qū)間做好應(yīng)該做的事，就是管理的規(guī)范化和精細(xì)化。
今天的海底撈，依然對員工有很多授權(quán)，但是員工被過多授權(quán)之后出現(xiàn)打擾消費(fèi)者的情形，反而遭到消費(fèi)者反感。最重要的是過高的運(yùn)營成本，使得企業(yè)經(jīng)營需要贏利的本質(zhì)蒙上了陰影。當(dāng)消費(fèi)者對過度服務(wù)產(chǎn)生疲勞感之后，海底撈的產(chǎn)品溢價就被打回原形，如果不能覆蓋高企的運(yùn)營成本，從盈利到虧損就是再自然不過的事。
還有一些企業(yè)，他們試圖復(fù)制第二區(qū)間的成功模式，比如HTC，但是如果不具備核心的能力，也無法去搶占更多的縫隙市場。HTC很早就加入Andriod陣營，2011年曾以6000萬部手機(jī)的銷售量，做到全球排名第五，但是缺乏核心技術(shù)和價值鏈掌控能力的HTC，很快失去了推出新產(chǎn)品的創(chuàng)新能力。目前，HTC正面臨著從高端市場跌至低端市場的困境，在中低端市場上，小米、酷派、中興等眾多國產(chǎn)品牌又極具競爭優(yōu)勢。
在第二區(qū)間更要提防的是，看似很好的模式被突如其來的行業(yè)終結(jié)者突襲，從而葬送前景，新浪微博便是其中的典型例子。
新浪微博所塑造自媒體的新模式，曾經(jīng)在2013年席卷中國，成為中國人了解最新資訊、發(fā)布信息的關(guān)鍵渠道，所有人都相信一個新的自媒體時代開始了，但是緊隨其后出現(xiàn)了自媒體的新玩家——微信。
微信朋友圈的社交方式漸漸成為主流，嚴(yán)重分流了大量微博用戶，在中國獨(dú)特的社會政治形態(tài)下，對大V的管控也使得很多人對微博漸漸失去興趣，而轉(zhuǎn)向相對比較私密化的微信朋友圈。于是，微博這個在第二區(qū)間正待成熟的商業(yè)模式，就這樣被生生切斷，戛然而止。
第三區(qū)間：別讓效率抹殺一切
進(jìn)入第三區(qū)間的企業(yè)，他們面臨的是如何對原有商業(yè)模式的效率進(jìn)行提升，從而獲得運(yùn)營效率上的競爭優(yōu)勢。
馬來西亞的亞洲航空公司（AirAsia）曾經(jīng)試圖打造廉價航空。廉價航空的本意就是如何能夠節(jié)省運(yùn)營的成本，從而以效率提高而勝出。在這里我們看到亞洲航空已經(jīng)使出了渾身解數(shù)，他們的飛機(jī)使用竟然高達(dá)每天13個小時，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國廉價航空7個小時的水平，但是代價也極其昂貴。在過去幾個月亞洲航空就出現(xiàn)了兩起空難，從而使乘客對亞洲航空望而卻步。
在第三區(qū)間的亞洲航空恰恰忘記了，提高運(yùn)營效率絕不是以犧牲服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營安全作為代價，因?yàn)橄M(fèi)者的根本需求還是服務(wù)和產(chǎn)品的高可靠性，當(dāng)然包括安全性，而不僅僅是廉價。
我們提供的這個框架圖，就是想幫助大家了解企業(yè)在不同區(qū)間里所面對的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及應(yīng)該采取的恰當(dāng)戰(zhàn)略和措施。當(dāng)然更要在教訓(xùn)中，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，找到屬于自己的成長之路。
